(網(wǎng)經(jīng)社訊)“一個開倉指標(biāo)，在2022年能賣到20萬。”
當(dāng)老陳（應(yīng)受訪者要求化名）在飯桌上輕描淡寫地提起這個細(xì)節(jié)時，我正夾菜的筷子停在了半空。
美團(tuán)閃電倉項目剛剛成立，誰也沒想到，這個起初連名字都叫不統(tǒng)一（有人叫前置倉，有人叫閃電倉）的業(yè)務(wù)，會在日后掀起即時零售領(lǐng)域如此大的波瀾，甚至催生出一個讓指標(biāo)都變得奇貨可熱的“江湖”。
今天，我們有幸與這位從項目誕生之初便身處其中的“老兵”聊了聊。
他曾是美團(tuán)閃電倉早期成員，經(jīng)歷了閃電倉發(fā)展的全過程，直至上個月離開美團(tuán)。
他的視角，或許能為我們撥開迷霧，看清這場關(guān)于“30分鐘萬物到家”戰(zhàn)爭的過去、現(xiàn)在與未來。
一、入局：親歷草莽時代
我的故事始于2021年，美團(tuán)閃電倉項目成立之初我就加入了，那時，行業(yè)還處在一個非常初期的階段。
其實在美團(tuán)之前，京東早在2020年就開始嘗試類似模式，但一直沒大力推廣。美團(tuán)在2021-2022年間，更像是在默默蓄力，一邊培養(yǎng)騎手網(wǎng)絡(luò)，一邊觀察市場。
轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2022年，我們看到數(shù)據(jù)有了驚人的增長——點擊率和GMV都在快速攀升。公司意識到，這是一個不能錯過的增量市場，于是開始全國性推廣，并正式命名為“閃電倉”。
那真是一個“野蠻生長”的時期。開倉指標(biāo)成了稀缺資源，一個指標(biāo)被炒到20萬，依然有人接盤。
大家的邏輯很簡單：堆SKU（商品品類）。你店里有3000個品，我有5000個，我就比你強(qiáng)。選品？不用太糾結(jié)，把貨架塞滿就行。
頭部品牌像“萬輝”就是那個時代的代表，憑借強(qiáng)大的運(yùn)營和快速復(fù)制能力迅速崛起，巔峰時坐擁兩三百家閃電倉。
二、演進(jìn)：從“內(nèi)卷”到“外爭”，生態(tài)格局劇變
好景不長。很快，行業(yè)就從藍(lán)海進(jìn)入了第一個內(nèi)卷階段——卷SKU卷到了天花板。你家可樂賣1分錢，我家紅牛也賣1分錢，快消品的價格戰(zhàn)打得如火如荼，但毛利被無限攤薄。
聰明的玩家開始尋找新出路，方向有兩個：一是轉(zhuǎn)向百貨品類。一根數(shù)據(jù)線、一個插線板，這里面有更大的品牌和毛利操作空間。二是探索區(qū)域化、個性化運(yùn)營，做深做透一個區(qū)域的需求。
也就在這個階段（約2023年底至2024年），外部競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化。京東和餓了么，開始全力切入這個市場。
京東挖走了美團(tuán)閃電倉運(yùn)營中臺的核心人員，推出了“秒送倉”，直接對標(biāo)美團(tuán)閃電倉，用可觀的補(bǔ)貼和利潤空間，吸引商家“多平臺入駐”。
餓了么則依托整個阿里生態(tài)，特別是淘寶的百貨供應(yīng)鏈基因，悄無聲息地發(fā)力。它給商家?guī)淼南胂罂臻g是：這里不僅能賣快消品，還能賣更高客單價、更高毛利的百貨商品。
美團(tuán)并非沒有應(yīng)對。為了鞏固獨家供給，強(qiáng)化控制力，美團(tuán)在后期重點推動了品牌化和“松鼠便利”這樣的自有品牌體系。
但在推進(jìn)過程中，一些決策（比如要求與頭部品牌重名的小店改名）在客觀上，讓一部分中小商家感到不適。恰逢此時，外部平臺給出了更具誘惑力的補(bǔ)貼和更寬松的政策，部分商家的“多平臺運(yùn)營”就成了自然而然的選擇。
從2024年年中開始，閃電倉生態(tài)的一個共識逐漸形成：純粹的“獨家倉”模式很難維系，多平臺運(yùn)營成為主流生存策略。
無論是頭部的連鎖品牌，還是中小型倉，都在美團(tuán)、餓了么，甚至京東上同時布局，將同一個倉的供給能力在不同的流量池里變現(xiàn)。
這標(biāo)志著閃電倉早期“跑馬圈地”時代的結(jié)束，進(jìn)入了更為復(fù)雜的“平臺競合”與“精耕細(xì)作”并存的新階段。
三、展望：未來趨勢與給從業(yè)者的幾句真心話
經(jīng)歷了這幾年的跌宕起伏，再看這個行業(yè)的未來，我覺得有幾個趨勢已經(jīng)很明顯：
1、分化加劇，模式創(chuàng)新：大量中小品牌將維持在多平臺盈虧平衡的狀態(tài)。而頭部品牌（如小柴購、惠宜選等）的競爭，早已超越了單純開店，它們正紛紛向上游延伸，轉(zhuǎn)型做貼牌、深耕供應(yīng)鏈。
比如有些品牌已經(jīng)開始垂直做酒水品類，或者成為區(qū)域性供應(yīng)鏈服務(wù)商，為其他小倉供貨。未來的頭部玩家，很可能是“供應(yīng)鏈+零售+品牌”的綜合體。
2、定位區(qū)隔，客群分流：平臺的基因決定了商家的玩法。美團(tuán)作為聚合平臺，核心仍是快消、食品，用戶追求極致的“快”和便利。
餓了么（淘天集團(tuán)） 則可能更偏向利用高頻外賣帶動低頻百貨，客單價和毛利空間或許更大。
京東的挑戰(zhàn)在于，如何不讓其高品質(zhì)用戶因平臺引入?yún)⒉畈积R的即時零售商品而流失。未來，商家需要根據(jù)自身貨盤優(yōu)勢，選擇主戰(zhàn)場。
3、下沉市場與心智占領(lǐng)：在一二線城市戰(zhàn)局已定的情況下，像惠宜選這樣聚焦下沉市場的品牌顯示出獨特的生命力。它們提前在更低線城鎮(zhèn)布局，占領(lǐng)用戶“即時零售”的心智，雖然單倉模型可能不同，但市場廣闊，且競爭相對緩和。
給仍在行業(yè)內(nèi)奮斗的朋友幾點建議：
1、別再迷信“堆SKU”和盲目擴(kuò)張。那個時代過去了。精細(xì)化運(yùn)營、讀懂本地化需求，比你有多少個SKU重要十倍。
2、慎重評估多平臺策略。這不是簡單的“1+1=2”，需要考慮不同平臺的運(yùn)營成本、補(bǔ)貼政策和流量特性。算清自己的賬，找到平衡點。
3、思考自己的“護(hù)城河”。無論是區(qū)域性的密度優(yōu)勢，還是某幾個細(xì)分品類（如酒水、母嬰）的供應(yīng)鏈深度，抑或是極致的社區(qū)化服務(wù)，你必須有一個讓平臺和用戶離不開你的理由。
4、關(guān)注現(xiàn)金流，謹(jǐn)慎加盟。無論是加盟頭部品牌還是獨立經(jīng)營，都要算清庫存、運(yùn)營和流量成本。別被流水迷惑，凈利和現(xiàn)金流才是活下去的根本。
與老陳的對話結(jié)束時，已是深夜。從他那平靜的敘述里，我仿佛看到了一幅即時零售版的“清明上河圖”：有草莽英雄的崛起，有合縱連橫的博弈，有新舊模式的交替，也有無數(shù)中小商家在浪潮中奮力前行的身影。
閃電倉的故事，遠(yuǎn)未結(jié)束。它只是中國零售業(yè)極致效率演進(jìn)中的一個激烈章節(jié)。從“萬物店”到“萬物到家”，這場重構(gòu)“人、貨、場”的戰(zhàn)爭，最終會塑造出怎樣的新格局？我們拭目以待。
但無論如何，那個靠一個指標(biāo)就能賣20萬的瘋狂年代，已經(jīng)永遠(yuǎn)地留在了過去。未來的門票，屬于那些更理性、更專業(yè)、更堅韌的長期主義者。
