(網(wǎng)經(jīng)社訊)8月6日消息，盒馬聯(lián)合創(chuàng)始人、公共事務(wù)部負(fù)責(zé)人沈麗于8月1日正式宣布離職。作為盒馬最后一位堅(jiān)守的聯(lián)合創(chuàng)始人，她的離開(kāi)標(biāo)志著這家新零售巨頭的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)徹底退出歷史舞臺(tái)，以嚴(yán)筱磊為CEO的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)全面接棒。這一人事變動(dòng)不僅成為盒馬成立十周年的標(biāo)志性事件，更折射出新零售行業(yè)從“野蠻生長(zhǎng)”到“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。
創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)謝幕 十年創(chuàng)業(yè)畫(huà)上句號(hào)
沈麗的離職是盒馬管理層更迭的收官之作。自2024年3月創(chuàng)始人侯毅退休并將CEO職位交予嚴(yán)筱磊以來(lái)，盒馬的核心管理團(tuán)隊(duì)已逐步完成新老交替。2025年5月，原盒馬鮮生事業(yè)部CEO趙家鈺退休，隨后多位元老級(jí)高管相繼離場(chǎng)。作為“盒馬一姐”，沈麗在盒馬創(chuàng)立初期深度參與品牌建設(shè)與供應(yīng)鏈合作，其離職象征著侯毅時(shí)代創(chuàng)業(yè)精神的落幕。
盒馬的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)曾以“舍命狂奔”的激情推動(dòng)行業(yè)變革。從2015年首家盒馬鮮生門(mén)店在上海金橋開(kāi)業(yè)，到開(kāi)創(chuàng)“線上+線下+物流”一體化模式，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)以顛覆性創(chuàng)新點(diǎn)燃了新零售的浪潮。然而，激進(jìn)擴(kuò)張帶來(lái)的資源分散與盈利難題，也讓盒馬在多元化業(yè)態(tài)（如盒馬X會(huì)員店、盒馬鄰里等）中陷入探索困境。隨著資本熱潮退去，企業(yè)回歸商業(yè)本質(zhì)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的離場(chǎng)成為戰(zhàn)略調(diào)整的必然選擇。
聚焦核心業(yè)務(wù)，告別會(huì)員店
沈麗離職的同時(shí)，盒馬X會(huì)員店業(yè)務(wù)全面退出市場(chǎng)。截至8月6日，北京世界之花店、蘇州相城店、南京燕子磯店已關(guān)閉，全國(guó)首店上海森蘭商都店也將在8月31日停業(yè)。這一動(dòng)作意味著盒馬徹底剝離曾寄予厚望的會(huì)員店業(yè)務(wù)，將資源集中于“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩大核心業(yè)態(tài)。
新任CEO嚴(yán)筱磊的財(cái)務(wù)背景主導(dǎo)了這一轉(zhuǎn)型。她上任后明確提出“聚焦盈利”戰(zhàn)略，關(guān)閉虧損業(yè)態(tài)、優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，并放緩折扣化改革以穩(wěn)定供應(yīng)商合作。數(shù)據(jù)顯示，2025財(cái)年盒馬GMV達(dá)750億元，首次實(shí)現(xiàn)全年盈利。嚴(yán)筱磊還推動(dòng)組織架構(gòu)調(diào)整，取消“三橫三縱”模式，直接接管盒馬鮮生業(yè)務(wù)，形成“雙核心”架構(gòu)，以提升決策效率。
從“創(chuàng)新試錯(cuò)”到“效率優(yōu)先”
盒馬的轉(zhuǎn)型折射出新零售行業(yè)的深層變化。侯毅時(shí)代的盒馬以“多業(yè)態(tài)試錯(cuò)”著稱，曾推出12種不同模式，但多數(shù)業(yè)態(tài)因坪效不足、盈利困難而夭折。而嚴(yán)筱磊時(shí)代，盒馬轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)、高效率”路線，通過(guò)盒馬NB社區(qū)店（主打“天天低價(jià)”）和盒馬鮮生大店（覆蓋三四線城市）實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。2024年，盒馬鮮生以平均每5天開(kāi)一家店的速度新增72家門(mén)店，計(jì)劃2025年再擴(kuò)近100家。
業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，盒馬的收縮戰(zhàn)略并非退縮，而是為應(yīng)對(duì)消費(fèi)降級(jí)與競(jìng)爭(zhēng)加劇的主動(dòng)調(diào)整。通過(guò)自有品牌占比提升至35%、供應(yīng)鏈優(yōu)化及與阿里生態(tài)（如淘寶88VIP）的深度融合，盒馬試圖在成本控制與用戶體驗(yàn)間找到平衡點(diǎn)。
