(網(wǎng)經(jīng)社訊)護(hù)城河，是企業(yè)能夠保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、抵御外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的利器，也是能夠長(zhǎng)期維持超額利潤(rùn)的核心壁壘。今天，我們從護(hù)城河的角度來(lái)看一看，OTA（Online Travel Agency）龍頭攜程的前世今生以及未來(lái)。與上篇同樣說(shuō)明的是：本文及本系列僅為學(xué)習(xí)探討文章，本人并未持有攜程的股票。
攜程公司創(chuàng)立于1999年，成為國(guó)內(nèi)最早一批提供一站式旅游服務(wù)的OTA平臺(tái)公司。成立之初，中國(guó)在線旅游市場(chǎng)尚未成熟，攜程通過(guò)整合酒店、機(jī)票等資源，填補(bǔ)了綜合性旅游服務(wù)市場(chǎng)的空白。
2015年，攜程控股并購(gòu)去哪兒網(wǎng)，投資同程、藝龍網(wǎng)，整合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，逐漸形成了攜程系聯(lián)盟，覆蓋機(jī)票、酒店、度假等全鏈條生態(tài)鏈服務(wù)。2024年，隨著旅游業(yè)復(fù)蘇，攜程創(chuàng)紀(jì)錄地實(shí)現(xiàn)538億元營(yíng)收和171億凈利潤(rùn)，無(wú)論從市場(chǎng)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)布局、盈利能力、技術(shù)壁壘，均在OTA市場(chǎng)呈現(xiàn)壟斷之勢(shì)。
一、攜程的戰(zhàn)略選擇
互聯(lián)網(wǎng)的玩法，往往是贏家通吃。為此，橫向并購(gòu)和投資，幾乎是互聯(lián)網(wǎng)各行業(yè)走向成熟期后主要的競(jìng)爭(zhēng)模式。攜程所在的OTA領(lǐng)域并不例外，而且攜程作為龍頭企業(yè)，更進(jìn)了一步，不僅完成了橫向一體化，甚至也完成了縱向一體化。通過(guò)合縱連橫，形成了對(duì)OTA行業(yè)上下游的統(tǒng)治級(jí)優(yōu)勢(shì)。
1.橫向一體化戰(zhàn)略
攜程通過(guò)收購(gòu)去哪兒網(wǎng)、投資同程旅行，完成了橫向一體化的拓展。三個(gè)平臺(tái)保留了自己獨(dú)立的定位，通過(guò)差異化協(xié)同、資源互補(bǔ)和生態(tài)防御構(gòu)建戰(zhàn)略護(hù)城河。
攜程市場(chǎng)定位為綜合性高端旅游服務(wù)商，強(qiáng)調(diào)“一站式解決方案”和全球化布局。用戶群體為中高端商旅人士和高消費(fèi)力的休閑旅客，注重服務(wù)品質(zhì)與可靠性，以標(biāo)準(zhǔn)化流程、全鏈路客服支持，適合對(duì)可靠性要求高的場(chǎng)景，提升了服務(wù)溢價(jià)。
去哪兒的市場(chǎng)定位為技術(shù)驅(qū)動(dòng)的“比價(jià)平臺(tái)”，依賴代理商競(jìng)價(jià)和平臺(tái)補(bǔ)貼，以“總有你要的低價(jià)”為核心競(jìng)爭(zhēng)力，適合于價(jià)格敏感型年輕用戶，學(xué)生和首次旅行者占比高。
同程依托微信生態(tài)的“大眾旅游入口”，專注高性價(jià)比周邊游與本地生活服務(wù)。用戶群體為下沉市場(chǎng)用戶，非一線城市占比87%。千余家線下門店覆蓋縣域市場(chǎng)，提供本地化咨詢。
通過(guò)三個(gè)平臺(tái)的戰(zhàn)略協(xié)同，攜程系形成了“高－中－低”的全覆蓋，同時(shí)三個(gè)平臺(tái)的部分資源可以復(fù)用：比如攜程向同程供應(yīng)酒店庫(kù)存，同程為攜程導(dǎo)流年輕用戶。通過(guò)差異化定位覆蓋全客群，既避免內(nèi)耗，又共同抵御了外部競(jìng)爭(zhēng)，形成OTA市場(chǎng)的“黃金三角”的格局。
2.縱向一體化戰(zhàn)略
攜程通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源，也構(gòu)建了覆蓋旅游全鏈條的生態(tài)系統(tǒng)。其中，攜程對(duì)上游資源整合表現(xiàn)在：攜程合作的國(guó)內(nèi)三星級(jí)以上酒店超5萬(wàn)家，實(shí)現(xiàn)對(duì)高星級(jí)酒店的差異化覆蓋。并且，攜程平臺(tái)自主主導(dǎo)了評(píng)鉆標(biāo)準(zhǔn)，建立了類似美團(tuán)點(diǎn)評(píng)對(duì)商家的管理方法和廣告付費(fèi)模式，形成了自己獨(dú)有的資源壁壘。
在交通出行全鏈路上，航空領(lǐng)域與部分航司和國(guó)外機(jī)票平臺(tái)有投資合作，整合全球200萬(wàn)條航線資源，并連接低成本航空與鐵路運(yùn)營(yíng)商，優(yōu)化國(guó)際機(jī)票供應(yīng)鏈；在地面交通：投資一嗨租車、易到用車，及部分游輪業(yè)務(wù)，覆蓋“海陸空”立體出行網(wǎng)絡(luò)。
在票務(wù)資源上，與景區(qū)與度假資源拓展：門票服務(wù)覆蓋全球超1.8萬(wàn)家景區(qū)，其中涵蓋了國(guó)內(nèi)絕大部分主流的8000多家景區(qū)。
在下游服務(wù)延伸中：通過(guò)行前－行中－行后服務(wù)覆蓋，如行前規(guī)劃體驗(yàn)；行中緊急救援服務(wù)，行后企業(yè)商旅服務(wù)優(yōu)化企業(yè)成本控制。此外，線下建立超7400家門店，3.2萬(wàn)名銷售人員覆蓋290個(gè)地級(jí)市，下沉至縣級(jí)市場(chǎng)。線上APP還整合了“酒店管家”“高鐵游”等場(chǎng)景化服務(wù)。
在技術(shù)生態(tài)上，引入制造業(yè)六西格瑪管理體系，多項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)監(jiān)控，形成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。
總體來(lái)看：攜程縱向一體化的戰(zhàn)略本質(zhì)是“資源控制力+場(chǎng)景滲透力+技術(shù)驅(qū)動(dòng)力”的立體三維整合：在上游以資本紐帶鎖定核心資源，減少供應(yīng)不確定性；在中游通過(guò)技術(shù)平臺(tái)消除信息壁壘，提升產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效率；在下游以全場(chǎng)景服務(wù)綁定用戶生命周期，形成消費(fèi)閉環(huán)。這種布局使其從單純的交易平臺(tái)，升級(jí)為旅游生態(tài)中樞，在應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的單點(diǎn)沖擊時(shí)，能夠憑借閉環(huán)服務(wù)與資源壁壘保持領(lǐng)先。
二、攜程的護(hù)城河要素
從以上的內(nèi)容，我們可以提煉出，攜程的護(hù)城河體現(xiàn)在：
1. 生態(tài)壟斷：通過(guò)橫向和縱向整合出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的馬太效應(yīng)，形成“高－中－低”全市場(chǎng)覆蓋；
2. 高端壁壘：綁定了價(jià)值鏈中最有價(jià)值的高星酒店的稀缺資源與中高端商旅客群，支撐起了高溢價(jià)；
2. 技術(shù)與服務(wù)：與以上配套的領(lǐng)先技術(shù)和完備且低成本的服務(wù)體系。通過(guò)AI技術(shù)、與生態(tài)系統(tǒng)上機(jī)構(gòu)與人員的深度綁定等方式降低服務(wù)成本，基本實(shí)現(xiàn)了“高端利潤(rùn)補(bǔ)貼平價(jià)規(guī)?！钡膭?dòng)態(tài)平衡。
經(jīng)過(guò)在市場(chǎng)上一路的殺伐，攜程維持了至今長(zhǎng)達(dá)20年的霸主地位，成為了上下游商家和從業(yè)人員既恨又愛最終還離不開的平臺(tái)，構(gòu)筑了自己既深又寬的護(hù)城河。
三、攜程的挑戰(zhàn)
行文至此，攜程的護(hù)城河似乎已經(jīng)無(wú)懈可擊。然而，這也是判斷企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的難點(diǎn)。居安思危，根據(jù)歷史、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局及商業(yè)規(guī)律，我們還是討論一下攜程面臨的挑戰(zhàn)，以及護(hù)城河被顛覆的可能性。
在這里，需要重點(diǎn)回答兩個(gè)問(wèn)題，其一是：如果消費(fèi)走向平價(jià)特征，攜程的護(hù)城河還穩(wěn)固嗎？
我們?cè)诨仡櫋肚⑶?，平價(jià)時(shí)代的集中差異化戰(zhàn)略困境》中寫道：行業(yè)溢價(jià)、龍頭、壟斷資源或定價(jià)權(quán)是平價(jià)時(shí)代需要的三個(gè)重要屬性，從攜程的以上分析來(lái)看，相較于其他細(xì)分行業(yè)的龍頭來(lái)看，攜程的護(hù)城河確實(shí)更勝一籌。攜程基本全部具備這三個(gè)屬性。
但若消費(fèi)持續(xù)走向平價(jià)化，攜程的護(hù)城河也將面臨結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，其在高凈值商旅和國(guó)際市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)仍能提供支撐，在高端領(lǐng)域的主導(dǎo)地位短期內(nèi)難以被顛覆，預(yù)計(jì)領(lǐng)先周期仍將延續(xù)；平價(jià)部分的市場(chǎng)，則已有承壓之勢(shì)。
此外，在2024年，攜程30%的營(yíng)收依賴政府消費(fèi)券，2025年補(bǔ)貼如果縮水50%，增長(zhǎng)引擎則面臨熄火的可能。攜程的的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)將面臨考驗(yàn)，需要更長(zhǎng)周期的跟蹤分析。
其二是：未來(lái)對(duì)攜程發(fā)起降維打擊的，最有可能是誰(shuí)？
事實(shí)上，在過(guò)去20年中，資本一直在窺探OTA領(lǐng)域，但是結(jié)局是，只要出現(xiàn)威脅，攜程馬上通過(guò)并購(gòu)方式將其并入本方版圖。并且又借助縱向一體化策略，壘高護(hù)城河，讓資方越發(fā)不敢再次越入雷池，在現(xiàn)在格局更為明朗的前提下，潛在的進(jìn)入者面對(duì)攜程的深溝高壘，幾乎不可能再有所作為。
過(guò)去20年的事實(shí)證明，用攜程的邏輯，已經(jīng)無(wú)法撼動(dòng)攜程。參考其他互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)方式，必須是換一種打法，降維式的打擊，才可能對(duì)攜程的護(hù)城河起到根本性威脅。這也可能存在的替代品威脅：這種可能性來(lái)自什么呢？抖音的直播帶貨？還是美團(tuán)的本土生活？抑或小紅書的博主經(jīng)濟(jì)？或者是飛豬的低傭模式？
我們來(lái)看看目前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中，競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)于攜程的挑戰(zhàn)：
1. 中低端市場(chǎng)流失：美團(tuán)、抖音以低價(jià)補(bǔ)貼：如傭金率5%～8%，分流經(jīng)濟(jì)型酒店訂單，2024年攜程下沉市場(chǎng)份額面臨被壓縮的趨勢(shì)；
2. 酒店自建體系：華住等集團(tuán)自建會(huì)員體系削弱攜程控制力；
3. 新玩家入局：京東2025年推出“三年0傭金”政策，或?qū)⒓觿≈械投藘r(jià)格戰(zhàn)。
然而，以上的競(jìng)爭(zhēng)，仍然要么止步于中低端，要么終結(jié)于小流量私域，并未對(duì)攜程的護(hù)城河構(gòu)成根本威脅，以上競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)，也并非是“降維式”的。
那么，還有其他“被降維”的可能性嗎？
我們來(lái)看看抖音：通過(guò)流量分發(fā)效率：直播+短視頻種草到即時(shí)轉(zhuǎn)化，通過(guò)算法精準(zhǔn)推薦，以流量降維沖擊價(jià)格敏感用戶，在Z世代滲透力快速提升；
再比如小紅書：通過(guò)內(nèi)容生態(tài)：如：真實(shí)旅行種草、高消費(fèi)女性用戶占比高、社區(qū)信任感強(qiáng)，一些能力較強(qiáng)的機(jī)構(gòu)或博主，可能會(huì)只把攜程當(dāng)作引流平臺(tái)，更多去培育自己的私域客戶。也有可能分流一部分市場(chǎng)。
從目前的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)程來(lái)看，抖音需要解決盈利和供應(yīng)鏈短板；小紅書交易能力弱，更多是內(nèi)容側(cè)補(bǔ)充，在OTA市場(chǎng)，兩者仍然屬于單點(diǎn)突破，尚且看不出兩者成為主流的潛力跡象，只能作為關(guān)鍵變量持續(xù)觀察。
放眼整個(gè)業(yè)界，除此以外，再無(wú)來(lái)者。
四、寫在最后
寫到最后，不可否認(rèn)的事實(shí)是：攜程確實(shí)是一家優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，20年以來(lái)優(yōu)勢(shì)穩(wěn)固、積極進(jìn)取：從市場(chǎng)份額、目標(biāo)人群、商業(yè)邏輯上，短期內(nèi)都看不到對(duì)攜程的根本性沖擊。以至于業(yè)內(nèi)從業(yè)者往往感嘆：與其賣產(chǎn)品服務(wù)，不如做輕資產(chǎn)中介；與其開酒店民宿，不如做攜程股東。這也說(shuō)明了行業(yè)真的分三六九等，選擇確實(shí)比努力更重要。
不過(guò)，需要說(shuō)明的是，以上的分析并未涉及估值，攜程的護(hù)城河誠(chéng)然堅(jiān)固，然而股價(jià)是否屬于合理估值，限于篇幅和能力，有待進(jìn)一步的分析。
