(網(wǎng)經(jīng)社訊)導讀:近日，阿里老員工元安（花名）發(fā)表萬字離職感言，談及阿里的發(fā)展歷程、現(xiàn)存問題及相關建議，馬云也對該帖子進行了回復與點贊。在此背景下，本著友善提醒、共同推進平臺健康發(fā)展的初衷，網(wǎng)經(jīng)社推出《AI視角下互聯(lián)網(wǎng)公司“大廠病”問題、根源與解決方案”系列大型策劃》（詳見網(wǎng)經(jīng)社專題：http://www.99poke.cn/zt/dcahdcb/）。
從阿里系（包括阿里巴巴集團、淘天集團、虎鯨集團、本地生活集團、菜鳥網(wǎng)絡、螞蟻金服集團等）切入，延伸至頭部互聯(lián)網(wǎng)大廠包括騰訊集團、京東集團、拼多多、抖音集團、快手、美團、攜程、滴滴出行、網(wǎng)易、百度、58同城、小米、貝殼、嗶哩嗶哩、去哪兒、唯品會、途虎養(yǎng)車、獵聘等，以及知名MCN機構(gòu)包括謙尋、美腕（美one）、無憂傳媒、宸帆、東方甄選、交個朋友、遙望科技、三只羊、辛選集團等。該系列借助AI大模型，通過客觀、系統(tǒng)分析，并給出對應建議（AI生成內(nèi)容或存在偏差，內(nèi)容僅供參考）。
阿里云作為全球云計算領域的先行者，正推動著從規(guī)?？焖僭鲩L期向技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動的高質(zhì)量發(fā)展階段的戰(zhàn)略升級。然而，在這一轉(zhuǎn)型過程中，公司內(nèi)部難免暴露出一系列深層次問題，這也是眾多互聯(lián)網(wǎng)大廠存在的通病。本文分析了阿里云面臨的問題、根源，并提出相應的解決方案，為阿里云及同行提供參考，“有則改之無則加勉”。
出品 | 網(wǎng)經(jīng)社
撰寫 | DeepSeek
編輯 | 黃玉宙
審稿 | 云馬
配圖 | 網(wǎng)經(jīng)社圖庫
一、安全挑戰(zhàn)、業(yè)務增長和AI轉(zhuǎn)型問題
阿里云近年來頻繁出現(xiàn)技術(shù)故障，2023年11月發(fā)生的全球大范圍故障尤為嚴重，導致多個阿里系應用（如淘寶、閑魚、釘釘?shù)龋o法正常訪問，持續(xù)時間超過3個半小時。更近期的2025年6月，阿里云又因DNS解析異常引發(fā)全球性服務中斷，影響了大量依賴阿里云服務的企業(yè)。這些故障不僅損害了阿里云的可靠性形象，也給客戶業(yè)務造成了實質(zhì)性損失。
安全挑戰(zhàn)方面，阿里云曾因Log4j2漏洞事件（2021年）被工信部暫停作為網(wǎng)絡安全威脅信息共享平臺合作單位6個月，暴露了其在安全漏洞上報流程上的缺陷。盡管阿里云已通過CSTIS平臺建立信息共享機制，但第三方服務依賴（如OSS、CDN）和開源組件漏洞（如Log4j2）仍是主要風險點。此外，隨著AI技術(shù)的普及，新型網(wǎng)絡攻擊（如AI驅(qū)動的攻擊）對阿里云安全防護體系提出了更高要求。
阿里云的業(yè)務增長正面臨嚴峻挑戰(zhàn)。2024年，阿里云營收增速僅為3.5%，遠低于亞馬遜AWS的25%和微軟Azure的20%。在國內(nèi)市場，阿里云雖仍以34%的份額保持第一，但面臨華為云（19%）和騰訊云（16%）的強力追趕。國際市場方面，阿里云全球市場份額僅為9.55%，排名第三，遠落后于AWS（33%）和Azure（21%）。在歐洲市場，阿里云收入更是同比下滑8%，凸顯全球化戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難。
AI轉(zhuǎn)型壓力是阿里云面臨的另一重大挑戰(zhàn)。雖然阿里云在AI領域投入巨大（未來三年計劃投入3800億元），但技術(shù)落地與商業(yè)價值轉(zhuǎn)化仍存在差距。2025年Q1，通義千問模型實現(xiàn)1250萬次下載，但如何將這一技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為核心業(yè)務增長動力，仍需進一步探索。
總之，阿里云正遭受典型的"大公司病"困擾，包括人才管理與激勵機制失效、創(chuàng)新活力不足以及內(nèi)部協(xié)作效率低下等問題。2024財年，阿里云員工流失率高達26.5%，遠高于京東的15.4%，表明人才激勵機制存在嚴重問題。
二、技術(shù)故障、業(yè)務增長和組織管理問題的根源
技術(shù)故障的根源主要集中在三個方面：首先，阿里云早期采用的神龍架構(gòu)在大規(guī)模部署時暴露出性能隔離和資源調(diào)度問題，特別是在多租戶環(huán)境下難以保證服務質(zhì)量的一致性。其次，CIPU（云基礎設施處理器）雖已迭代至2.0版本，但尚未全面替代舊架構(gòu)，導致新舊系統(tǒng)兼容性問題頻發(fā)。2024年CIPU 2.0版本雖然提升了整機穩(wěn)定性20%，帶寬性能達到400Gbps，VPC可達6000萬pps，但全球故障表明其部署范圍和成熟度仍有不足。第三，DNS解析系統(tǒng)的緩存同步機制存在缺陷，在根域名配置或第三方依賴方面存在安全隱患，導致全球性故障難以快速恢復。
業(yè)務增長困境的根源在于：首先，傳統(tǒng)云計算業(yè)務增長放緩，而阿里云未能及時完成從IaaS向PaaS/SaaS的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2024年數(shù)據(jù)顯示，阿里云IaaS收入占比仍高達68%，而PaaS僅占22%，SaaS僅占10%，明顯落后于國際競爭對手的業(yè)務結(jié)構(gòu)。其次，在短視頻、社區(qū)團購等新興賽道中，阿里云未能形成有效優(yōu)勢，導致相關業(yè)務收入增長乏力。2025年一季度財報顯示，本地生活業(yè)務收入同比增長僅10%，遠低于市場預期的30%以上增速。第三，國際市場份額增長受阻，歐洲市場因數(shù)據(jù)本地化要求和地緣政治因素面臨合規(guī)與信任挑戰(zhàn)，北美市場則被AWS和Azure牢牢把控，難以突破。
組織管理問題的根源主要表現(xiàn)在：首先，職級體系與晉升標準不透明，員工普遍反映"干多干少一個樣"，導致積極性下降。2023年7月，阿里云啟動職級體系改革，取消P序列改為14-28級，P8以上員工走組織任命形式，但這一改革未能有效解決激勵模糊問題。其次，決策流程冗長，部門壁壘嚴重，導致創(chuàng)新活力不足。員工吐槽"部門壁壘"和"信息孤島"問題，跨部門協(xié)作常因信息分散、溝通低效導致項目延誤。第三，管理層頻繁變動影響戰(zhàn)略連貫性。2022-2025年間，阿里云經(jīng)歷多次高層調(diào)整（如張建鋒卸任、任庚離職），戰(zhàn)略方向不斷變化，難以形成持續(xù)有效的執(zhí)行。
此外，股權(quán)激勵政策未能適應AI時代需求。阿里云雖在2024年4月引入"長期現(xiàn)金+季度歸屬"的新激勵模式（縮短股權(quán)歸屬周期，由每年歸屬1/4改為每個季度歸屬1/16），并擴展了激勵對象范圍，但員工仍擔憂股價低迷導致股權(quán)價值縮水。這一政策調(diào)整雖增加了員工收入的確定性和流動性，但未能從根本上解決薪酬與績效脫節(jié)、晉升標準不透明等問題。
三、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與組織變革方案
針對技術(shù)故障與安全挑戰(zhàn)，阿里云應加速技術(shù)創(chuàng)新，構(gòu)建AI+云的全棧能力，形成差異化競爭優(yōu)勢。
首先，全面部署CIPU 2.0架構(gòu)，替代神龍舊架構(gòu)。CIPU作為阿里云新型計算體系的核心，已展現(xiàn)出顯著優(yōu)勢：向下接入云基礎設施物理資源，包括計算、存儲、網(wǎng)絡資源，并進行快速云化和硬件加速；向上接入飛天云操作系統(tǒng)，管控全球200多萬臺服務器，提供更高性能、更低價格、更可靠的云計算服務。在2024年"雙11"中，CIPU架構(gòu)將彈性成本節(jié)省了25%以上，證明其技術(shù)優(yōu)勢可轉(zhuǎn)化為實際業(yè)務價值。阿里云應加速CIPU在公共云和專有云中的全面部署，解決多租戶環(huán)境下的性能隔離問題，提升系統(tǒng)穩(wěn)定性和可靠性。
其次，強化安全技術(shù)投入，構(gòu)建新一代安全體系。面對日益復雜的網(wǎng)絡安全威脅，阿里云應建立基于AI的主動防御機制，將安全防護從被動響應轉(zhuǎn)向主動預測。同時，完善安全漏洞上報流程，確保在發(fā)現(xiàn)重大安全漏洞時能及時向監(jiān)管部門報告，并協(xié)同行業(yè)共同應對。此外，加強開源組件的安全管理，建立全面的漏洞掃描和修復機制，降低Log4j2類事件再次發(fā)生的可能性。
第三，優(yōu)化DNS解析系統(tǒng)，提升全球服務可靠性。針對2025年6月的DNS解析異常事件，阿里云應深入分析根本原因，改進緩存同步機制，確保全球性服務中斷能夠快速恢復。同時，加強與全球根域名服務器的協(xié)同機制，提升解析系統(tǒng)的抗攻擊能力，防止DDoS等網(wǎng)絡攻擊導致的服務中斷。
針對業(yè)務增長困境，阿里云應調(diào)整市場拓展策略，聚焦AI基礎設施與全球化布局，尋找新的增長點。
首先，加速AI基礎設施商業(yè)化，提升PaaS/SaaS業(yè)務占比。IDC數(shù)據(jù)顯示，2024年中國AI基礎設施（AIIaaS）市場份額中，阿里云以23%位居第一，遠超第二名和第三名總和。在生成式AI基礎設施領域，阿里云取得模型訓練和模型推理市場的雙項冠軍。阿里云應充分利用這一優(yōu)勢，推動AI相關產(chǎn)品收入持續(xù)增長。通義千問已應用于B站、極氪等企業(yè)，顯著提升效率（如極氪接入后知識庫問答命中率達98%），阿里云應進一步擴大這些成功案例的影響力，推動通義千問在更多行業(yè)場景中的應用。
其次，差異化布局歐洲市場，應對地緣政治挑戰(zhàn)。阿里云在歐洲市場面臨AWS和Azure的強勢競爭，以及數(shù)據(jù)本地化要求和地緣政治因素帶來的合規(guī)與信任挑戰(zhàn)。阿里云應采取"本土化"運營策略，在歐洲建設更多本地數(shù)據(jù)中心，獲得當?shù)睾弦?guī)認證（目前已有超過150項安全合規(guī)認證），并與本地企業(yè)建立深度合作關系。例如，阿里云已與埃森哲、菜鳥合作推出面向高奢零售與物流行業(yè)的智能解決方案，并在法蘭克福節(jié)點上線一系列AI相關產(chǎn)品。這些成功案例應進一步擴大，形成歐洲市場的差異化競爭優(yōu)勢。
第三，與阿里巴巴集團協(xié)同，打造"云+電商+支付"的超級協(xié)同網(wǎng)絡。背靠阿里巴巴集團，阿里云形成了"云+電商+支付"的超級協(xié)同網(wǎng)絡。2024年"雙11"期間，其彈性擴容能力支撐了每秒62萬筆的交易峰值，而菜鳥網(wǎng)絡通過阿里云AI算法將物流成本壓縮14%。這種生態(tài)捆綁，讓阿里云在政企市場如魚得水。阿里云應進一步強化這種協(xié)同效應，將AI能力深度融入阿里巴巴集團的核心業(yè)務，同時為外部客戶提供更豐富的行業(yè)解決方案。
針對組織管理問題，阿里云需要進行系統(tǒng)性組織變革，優(yōu)化激勵機制與扁平化管理，激發(fā)創(chuàng)新活力。
首先，改革職級體系，建立透明、公平的晉升機制。阿里云應簡化職級結(jié)構(gòu)，明確晉升標準，避免職級通脹和晉升模糊問題。同時，將股權(quán)激勵與績效更緊密掛鉤，引入"股權(quán)+長期現(xiàn)金"的組合激勵方式，并縮短股權(quán)歸屬周期（從每年歸屬1/4改為每個季度歸屬1/16），增加員工收入的確定性和流動性。此外，針對不同崗位設計差異化的激勵方案，如技術(shù)崗位更側(cè)重長期股權(quán)激勵，銷售崗位更側(cè)重短期現(xiàn)金激勵，確保激勵措施與崗位特性匹配。
其次，推行扁平化管理，打破部門壁壘。阿里云應減少管理層級，建立跨部門協(xié)作的敏捷團隊，提升決策效率和創(chuàng)新活力。例如，可借鑒"云釘一體"戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗，將AI技術(shù)團隊與云服務團隊深度融合，共同開發(fā)面向客戶的產(chǎn)品和服務。同時，加強員工培訓和發(fā)展，提升員工技能和職業(yè)發(fā)展空間，增強對公司的歸屬感和忠誠度。
第三，引入外部新鮮血液，增強創(chuàng)新活力。阿里云應從外部引進具有創(chuàng)新思維和技術(shù)專長的人才，打破內(nèi)部思維定式，推動技術(shù)和服務創(chuàng)新。例如，可參考華為云引入蔡英華等外部高管的經(jīng)驗，通過人才引進帶動組織變革和業(yè)務創(chuàng)新。同時，建立開放、透明的企業(yè)文化，鼓勵員工提出創(chuàng)新想法，避免"人不如驢"的負面情緒，提升員工積極性和創(chuàng)造力。
四、綜合發(fā)展路徑：技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展與組織變革的協(xié)同
阿里云的長期可持續(xù)發(fā)展需要技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展與組織變革的協(xié)同推進，形成良性循環(huán)。
技術(shù)創(chuàng)新是阿里云發(fā)展的核心驅(qū)動力。阿里云應持續(xù)加大在CIPU、通義千問等核心技術(shù)領域的投入，構(gòu)建AI+云的全棧能力，形成差異化競爭優(yōu)勢。同時，加強技術(shù)專利布局，提升核心技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)保護，避免技術(shù)空心化和代際鴻溝問題。根據(jù)計劃，阿里云未來三年將投入超3800億元，用于建設云和AI硬件基礎設施，總額超過去十年的總和。這筆資金應主要用于核心技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新人才培養(yǎng)，確保技術(shù)領先性和持續(xù)創(chuàng)新能力。
市場拓展是阿里云發(fā)展的關鍵支撐。阿里云應聚焦AI基礎設施和全球化布局，尋找新的增長點。在國內(nèi)市場，應鞏固政企市場優(yōu)勢（政企市場收入占比已超過40%），同時拓展中小企業(yè)市場。在國際市場，應差異化布局歐洲市場，應對地緣政治挑戰(zhàn)，同時加強東南亞和中東等新興市場的拓展。此外，與阿里巴巴集團協(xié)同，將AI能力深度融入集團核心業(yè)務，同時為外部客戶提供更豐富的行業(yè)解決方案，形成"云+電商+支付"的超級協(xié)同網(wǎng)絡。
組織變革是阿里云發(fā)展的保障機制。阿里云應改革職級體系，建立透明、公平的晉升機制；推行扁平化管理，打破部門壁壘；引入外部新鮮血液，增強創(chuàng)新活力；加強員工培訓和發(fā)展，提升員工技能和職業(yè)發(fā)展空間。這些組織變革措施應與技術(shù)創(chuàng)新和市場拓展緊密結(jié)合，形成相互促進的發(fā)展格局。
阿里云正從"技術(shù)先驅(qū)"向"商業(yè)引領者"轉(zhuǎn)變，這一過程需要克服技術(shù)、市場和組織管理等多方面的挑戰(zhàn)。通過技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展和組織變革的協(xié)同推進，阿里云有望在未來3-5年內(nèi)實現(xiàn)業(yè)務結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，從IaaS主導轉(zhuǎn)向IaaS+PaaS+SaaS的均衡格局，同時提升AI業(yè)務的收入占比和利潤率，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
在技術(shù)層面，阿里云應充分利用CIPU和通義千問的技術(shù)優(yōu)勢，構(gòu)建AI+云的全棧能力，形成差異化競爭優(yōu)勢。在市場層面，應聚焦AI基礎設施和全球化布局，尋找新的增長點，同時加強與阿里巴巴集團的協(xié)同，打造"云+電商+支付"的超級協(xié)同網(wǎng)絡。在組織管理層面，應改革職級體系，優(yōu)化激勵機制，推行扁平化管理，引入外部新鮮血液，建立開放、透明的企業(yè)文化，激發(fā)創(chuàng)新活力。
阿里云的未來不僅在于技術(shù)領先，更在于將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值，成為中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和全球化發(fā)展的基礎設施支撐。通過系統(tǒng)性解決當前面臨的問題，阿里云有望在未來數(shù)字經(jīng)濟中發(fā)揮更重要作用，實現(xiàn)從"技術(shù)先驅(qū)"到"商業(yè)引領者"的轉(zhuǎn)變。
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