(網經社訊)筆者在《營銷和服務數(shù)字化轉型 CRM3.0時代的來臨》一書中，關于服務數(shù)字化轉型的文章主要聚焦在B2C的服務轉型上；至于數(shù)字化時代，B2B轉型應該如何做，一直是業(yè)界一個很大的困惑。
從十幾年前，我們做咨詢時，就對客戶說B2B服務轉型就是要做服務產品化，服務定價，變成本中心為利潤中心等；但說了10多年，一直就沒有特別好的落地方案和成功案例；筆者在本篇文章中做一些探討，也希望同行和感興趣的企業(yè)一起參與互動。
說到B2B服務，其實我們的基本要求就是：降本、增效和提升客戶滿意度。
在數(shù)字化時代除了這三點要求外，創(chuàng)新型的企業(yè)還把服務定位成銷售的開始：通過服務產生信任和依賴，通過信任和依賴從而產生持續(xù)的交互，通過持續(xù)交互從而了解更多的客戶需求從而產生持續(xù)的銷售，以及對產品和方案的迭代創(chuàng)新。
如下圖所示，要想實現(xiàn)這些，筆者建議從三個方面入手：
Figure 1 B2B服務轉型三個抓手
1）服務分級支撐體系：就是服務的適配，即根據(jù)不同客戶，不同項目提供不同服務資源和服務標準，以便最好的資源流向最好的客戶和項目。即好鋼要用在刀刃上，投入產出比要最大。
2）服務產品化：即如何根據(jù)客戶需求定制化服務產品，既能幫助客戶解決痛點，也能幫助公司完成轉型，從一次性的產品銷售收入轉變成持續(xù)的服務收入。
3）客戶服務增值平臺：服務產品化的前提就是和客戶有廣泛互動，能準確了解客戶痛點，為客戶持續(xù)推出服務產品——這一點在B2B業(yè)務管理中是最弱的，因為B2B銷售中一旦產品或項目交付，基本上資源也就從客戶處撤離，沒有一套完善機制在公司層面全盤持續(xù)監(jiān)控客戶需求，以及對服務創(chuàng)新產品的推出和運營進行有效管理。
一、服務分級支撐體系
Figure 2 服務分級支撐體系示例
如上圖，筆者舉一個比較復雜示例。
假如公司A從管理架構上來說，是矩陣式管理：既有橫向的地區(qū)分公司，也有縱向的各個行業(yè)事業(yè)部；從產品來說，既有針對大客戶的咨詢、軟硬件結合的方案型大項目，也有針對中小客戶，以安裝交付為主的中小項目，也有在賣場銷售針對小企業(yè)和民用的產品；從銷售模式上來說，有本公司主導的項目銷售，也有合作伙伴主導的項目銷售，還有電商或經銷商為主的產品銷售。
針對具有多樣化產品和方案，而且客戶群又橫跨大中小企業(yè)和民用用戶的大型企業(yè)，筆者建議要采用分級支撐的服務體系。
例如：
一級支撐：針對本公司主導的大型項目。建議采用交付中心模式，即建立交付中心，售前、售中和售后由一個團隊提供一站式服務；也就是除了銷售外，其他資源統(tǒng)一由交付團隊管理和協(xié)調，包括產品線的資源和地區(qū)分公司的資源。
交付中心可以是獨立的部門，也可以隸屬于行業(yè)事業(yè)部，主要取決于交付中心主導的方案是只為一個行業(yè)事業(yè)部服務的，還是為多個行業(yè)事業(yè)部服務；另外交付中心可以和行業(yè)事業(yè)部采取雙算機制，也就是交付中心也要負責完成一定金額的項目交付，這樣有助于交付中心向以市場為中心轉化。
二級支撐：針對合作伙伴主導的項目。針對大一些和復雜一些的項目可以采用項目所在分公司的技術團隊提供支持的方式，針對小項目和簡單項目可以直接采用呼叫中心客服的方式。
三級支撐：針對直接從本公司或從經銷商購買產品的客戶，可以直接采用呼叫中心客服的方式，在呼叫中心之后有技術部門提供專家支持，并且有售后部門提供安裝、維修和退換貨管理。
二、服務產品化
針對具體公司，具體產品如何服務產品化的問題是非常困難回答的，因為他是非常個性化的東西，只能具體問題具體分析。
但是如何規(guī)劃服務產品化的方法，還是有一些基本維度可以參考的。
Figure 3 四類服務產品化業(yè)務
如上圖所示，我們要做服務產品化，可以從以下四類業(yè)務入手：
1）解決方案業(yè)務
解決方案業(yè)務很好理解，就是對客戶的需求全面覆蓋，客戶用我們的產品越多越深，對我們的忠誠度越高，脫離我們的成本也越高。
例如原來賣了一套B2B銷售系統(tǒng)給客戶，現(xiàn)在可以繼續(xù)銷售移動解決方案、BI解決方案、服務解決方案、ERP解決方案、IPD解決方案等。
2）服務業(yè)務
服務業(yè)務是基于軟硬件和解決方案之上的，通過企業(yè)的經驗、能力和品牌等給客戶創(chuàng)造價值的業(yè)務。
筆者認為這類服務可以從四個角度入手：
捕捉新的商機的服務：這類服務主要是創(chuàng)造和客戶多接觸的機會，了解客戶需求，好捕捉新的商機；比如對已有項目的診斷、每年定期對大客戶回訪或開頭腦風暴會了解客戶需求、定期帶客戶參觀成功案例等。
孵化新的商機的服務：這類服務需要主動幫助客戶規(guī)劃，從而引導客戶需求，孵化新的商機；比如通過客戶成功經理或行業(yè)專家給客戶定期指導，啟動或參與咨詢項目幫客戶進行長期、中期和短期規(guī)劃。
給客戶創(chuàng)造業(yè)務價值的服務：這類服務需要協(xié)助客戶定義價值產出指標，并通過運營滿足需要達到的業(yè)務價值。這類業(yè)務有時候會采用對賭的方式，根據(jù)業(yè)務價值產出分成；這類服務比如系統(tǒng)上線后代運營服務，不僅僅運營系統(tǒng)，而且對業(yè)務進行指導和監(jiān)控；例如：針對售后服務，我們以投訴率為標準進行對賭；針對備件需求預測，我們以需求命中率和庫存周轉天數(shù)為標準進行對賭。
幫助客戶進入新的盈利空間的服務：這類業(yè)務需要利用自身的資源幫客戶進入新的盈利空間；比如我們有全球云資源和品牌，我們可以和頭部快消零售商達成全球戰(zhàn)略伙伴，在全球范圍內共同推廣新零售方案等。
3）平臺業(yè)務
平臺業(yè)務是指企業(yè)構建一個平臺，在平臺上提供各種工具和方案，企業(yè)制定平臺規(guī)則，招募各類合作伙伴，合作伙伴在平臺上開發(fā)、運營和獲利；比如微軟的Saas、Pass和Iaas三合一平臺、海爾的COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網平臺等。
4）數(shù)據(jù)業(yè)務
Figure 4 三類數(shù)據(jù)服務
如上圖所示，在數(shù)字化時代，隨著企業(yè)的數(shù)據(jù)質量和數(shù)量的幾何性爆發(fā)增長，數(shù)據(jù)業(yè)務也處在一個新的風口上；企業(yè)不要只考慮產品和方案如何銷售，也要考慮自己積累的海量數(shù)據(jù)如何應用；企業(yè)可以做橫向的同類型客戶的數(shù)據(jù)服務，也可以做縱向的上下游企業(yè)的數(shù)據(jù)服務，也可以引入做生態(tài)服務。
比如我們做了主機廠的備件需求預測，第一步可以通過我們的數(shù)據(jù)和優(yōu)化的算法模型做成中臺服務，對所有主機廠提供備件預測服務；
第二步我們可以針對主機廠的上游成千上萬備件生產廠商提供數(shù)據(jù)服務；
第三步我們引入終端用戶進入平臺，收集他們的需求進行大規(guī)模定制，也可以為這些用戶提供各類衣食住行的服務，構建生態(tài)體系。
三、客戶服務增值平臺
平臺業(yè)務和數(shù)據(jù)業(yè)務針對很多企業(yè)來說難度很大，但贏單后，企業(yè)如何能從已有客戶中獲得持續(xù)的收入，這一點就非?，F(xiàn)實了。
筆者做B2B項目都碰到類似情況，如果不是重點客戶，一旦產品或項目交付了，基本上資源也就從客戶處撤離，我們對客戶和項目的了解基本也到此為止；除非發(fā)生了突發(fā)事件，客戶也不會在和我們聯(lián)系。
針對項目交付過程管理，有很多方法，比如我在IBM時的Seven Key，但項目上線后，一直都沒有完善的服務管理體系。
由于我們生意的模式從一次性的銷售收益轉向貫穿整個客戶生命周期的持續(xù)服務盈利模式，從而我們必須從“片面了解”客戶轉變到“全面了解”客戶，從和客戶“有限溝通”到“充分溝通”；由此可見項目上線后的管理機制變得越發(fā)重要。
筆者認為要想實現(xiàn)這樣的轉變，就得從交付項目和產品，轉變成運營項目和產品，建立項目上線后的客戶服務增值平臺。
Figure 5 客戶服務增值平臺
如上圖所示，客戶服務增值平臺由三部分組成：
1）模式
就是以交付后的以每個項目為中心，持續(xù)運營和交互增值，做到項目再小，也有自己的品牌。
2）機制
服務機制：項目上線后，我們如何提供持續(xù)的服務；
傳播機制：管理扁平化，集團與客戶中的關鍵人直接溝通和互動；集團與一線服務人員的直接溝通和互動；
考核機制：如何考核上線后的項目狀態(tài)；
分享機制：如果有后續(xù)項目，如何激勵相關服務人員；
培訓機制：如何對客戶關鍵人持續(xù)引導。
3）中臺
團隊資源：服務團隊資源；
IT資源：開發(fā)數(shù)字化平臺的資源；
運營資源：對公司所有項目上線后服務進行運營的資源；
方案資源：提供各種解決方案的資源；
合作資源：各類合作伙伴資源。
總結：筆者介紹了在數(shù)字化時代，要實現(xiàn)服務是銷售的開始，B2B服務必須做下面三個方面的轉型：
構建服務分級支撐體系；
實現(xiàn)服務產品化；
建立客戶服務增值平臺。
