(網(wǎng)經(jīng)社訊)在接下來的2篇文章中，筆者通過一個案例，介紹如何分析企業(yè)在B2B銷售過程中的問題，如何找到引起問題背后的根本原因，以及如何通過銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）在模式、組織、流程、考核、數(shù)字化工具等層面來幫助企業(yè)解決問題，提升核心競爭力。
（一）現(xiàn)狀分析和問題診斷
本案例中客戶是一家上市大型企業(yè)，萬人左右的規(guī)模，銷售團(tuán)隊在3000人左右，在全國各個地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)，客戶分布在電力、金融、政府等很多行業(yè)。在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)了以下問題。
1. 客戶管理（ESP+）
現(xiàn)狀和問題1：客戶劃分
每個行業(yè)、區(qū)域的重點(diǎn)大客戶定義標(biāo)準(zhǔn)不同，每個團(tuán)隊、每個管理層考慮的不一樣。有的從三個維度去考慮：影響力、資金投入程度、需求的連續(xù)性；有的認(rèn)為老客戶是重點(diǎn)客戶，戰(zhàn)略客戶、行業(yè)客戶、有錢的需求明確的持續(xù)性比較強(qiáng)的是A類；持續(xù)性不強(qiáng)、資金不充裕、需求不強(qiáng)烈是B類；沒有跟過，信息化程度不強(qiáng)，但是未來有提升空間，以及從來沒有接觸過的是C類。
給銷售指定客戶時不同訪談對象有不同的標(biāo)準(zhǔn)，有先到為主的標(biāo)準(zhǔn)，也有歷史原因的標(biāo)準(zhǔn)，或者銷售自己去資源池里領(lǐng)。
目前尚沒有統(tǒng)一的客戶管理渠道，難以形成對目標(biāo)客戶的整體分析，所以不能系統(tǒng)的判斷哪些客戶是戰(zhàn)略客戶、哪些是重點(diǎn)客戶、哪些是潛在客戶。
分析：客戶劃分或客戶分級其實有三種，一種是基于客戶購買產(chǎn)品和權(quán)益的劃分，這種是客戶付出后應(yīng)該得到的；一種是基于貢獻(xiàn)度，潛力，能贏能做，示范作用等維度綜合計算評分，這種往往是為了定義負(fù)責(zé)關(guān)系的，即該客戶哪個團(tuán)隊誰負(fù)責(zé)；第三種是按九宮格劃分的，往往是為了定義客戶戰(zhàn)略的，如重點(diǎn)要提升哪類客戶，維持哪類客戶等。但客戶的劃分往往伴隨著利益的再分配，否則起不到效果，所以會是一個大動作。
現(xiàn)狀和問題2：客戶覆蓋和市場開拓
區(qū)域覆蓋中存在大量未發(fā)掘的市場，囿于當(dāng)前實際現(xiàn)狀，尚沒有好的商業(yè)模式去覆蓋，受制于當(dāng)前團(tuán)隊構(gòu)成、費(fèi)用機(jī)制與資源，目前沒有更多的人力和資金投入到這部分。
競爭對手在差異化市場布局，重點(diǎn)項目的價格競爭對公司的相應(yīng)業(yè)務(wù)構(gòu)成極大挑戰(zhàn)。
依托渠道的業(yè)務(wù)目前是項目級別的，大部分有渠道參與的項目仍然以廠商銷售團(tuán)隊為主。從公司級別發(fā)起的渠道體系建設(shè)剛起步。
部分銷售的主要精力放在老客戶、現(xiàn)有項目的跟進(jìn)和維系上，開發(fā)市場動力不足。
訪談中未采集到統(tǒng)一的市場進(jìn)攻策略。
分析：市場的開拓和渠道的建設(shè)涉及到巨大的投入，需要最高層決心和公司的執(zhí)行力。而且是一個漸進(jìn)的過程，需要一個周期來產(chǎn)生效果。
2. 銷售過程管理（TAS+）
現(xiàn)狀和問題3：銷售階段和相關(guān)動作的管理
不同的團(tuán)隊對于各自的市場客戶需求有不同的理解，在銷售活動中有獨(dú)特的心得體會和章法套路，個性大于共性。
大多數(shù)受訪對象（不同的團(tuán)隊和銷售）善于調(diào)用資源支持銷售活動，但對于什么時候投入什么樣的資源給什么樣的客戶并未明確的區(qū)分。
不同受訪者對于大客戶的采購流程有理解，但在對應(yīng)的銷售流程中，對于所處的進(jìn)度，位置，走向，贏率有不同的感知。
分析：我們支持有豐富經(jīng)驗的銷售專家有個性化一些方法。但我們必須得在公司層面做到一些關(guān)鍵管理點(diǎn)的統(tǒng)一和最佳實踐的固化：如銷售階段、關(guān)鍵動作、打單戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、價值主張等…
現(xiàn)狀和問題4：銷售管理方法
運(yùn)營管理平臺主要以關(guān)注不同維度的財務(wù)表現(xiàn)為主，對實際商業(yè)業(yè)務(wù)層面表現(xiàn)的關(guān)注更多在下屬業(yè)務(wù)單元完成。
運(yùn)營管理平臺對業(yè)務(wù)單元的管理周期在從季度到月度、周度的過渡中，采集數(shù)據(jù)的時效性，規(guī)范性和準(zhǔn)確性存在挑戰(zhàn)。
各訪談單元使用各自定義的管理邏輯和工具，在銷售管理的節(jié)奏上也有差異，其中有周度復(fù)盤，不定期復(fù)盤等，復(fù)盤內(nèi)容也有差異。
分析：在銷售術(shù)語的統(tǒng)一，在銷售的互動機(jī)制和回顧機(jī)制上我們一定要發(fā)力。
3. 銷售支撐管理（MCI）
現(xiàn)狀和問題5：服務(wù)資源技能評定、投入與調(diào)度方法
資源調(diào)度過程中不同團(tuán)隊、人員，采用不同的資源分配和調(diào)度機(jī)制，且并非所有團(tuán)隊都有資源調(diào)度機(jī)制。沒有采集到類似“資源調(diào)度單”的文件。
各個項目所能調(diào)用的資源和團(tuán)隊有時候依賴于項目銷售負(fù)責(zé)人或者銷售經(jīng)理本身對公司內(nèi)部的了解和人脈。
溝通方式以電話、郵件、微信溝通為主。
分析：在B2B銷售中方案能力的爭奪越來越重要，所以合理有效調(diào)度資源是最快最容易見效的一個舉措。
現(xiàn)狀和問題6：從產(chǎn)品到市場的支撐
作為承載產(chǎn)品到市場職能的中場，即便對整體業(yè)務(wù)職能有了規(guī)劃，但受限于現(xiàn)實的情況，過多陷入到了具體的項目中，分身乏術(shù)。
知識的積累更多在每個業(yè)務(wù)單元的每個人身上，尚未形成統(tǒng)一的整合和分享。
某些產(chǎn)品迭代速度慢，一年交付兩個版本，難以充分滿足市場需求。
對于行業(yè)成規(guī)模的需求，目前沒有統(tǒng)一的通道由前場傳遞到后場，目前僅限于基于項目情況向后場提供零碎的需求。
新興的技術(shù)和業(yè)務(wù)支撐能力微弱。對新興的技術(shù)和業(yè)務(wù)，如大數(shù)據(jù)、云計算、虛擬化、態(tài)勢感知等，公司尚未有可落地的成熟的產(chǎn)品和解決方案支撐，對比競爭對手存在一定劣勢。在市場中屬于跟隨者。
產(chǎn)品部門相對獨(dú)立，協(xié)同相對有限，對于快速響應(yīng)、滿足行業(yè)的綜合性的需求有一定難度。
分析：其本質(zhì)就是中后臺資源如何對前場銷售過程支撐的問題。
現(xiàn)狀和問題7：關(guān)于部分業(yè)務(wù)單元/崗位的定位和責(zé)權(quán)利
矩陣行業(yè)與區(qū)域的協(xié)作效果在不同的區(qū)域和行業(yè)差異大，通常大區(qū)領(lǐng)導(dǎo)所轄范圍內(nèi)的行業(yè)區(qū)域協(xié)作具有良好效果，大區(qū)領(lǐng)導(dǎo)溝通順暢的也具有良好效果。
總部與下屬平臺的日常協(xié)作中，存在有些管控多，有些管控少，有些管控嚴(yán)，有些管控松的現(xiàn)象。
以銷售調(diào)用技術(shù)資源支持銷售過程為例，資源的調(diào)度存在一定個性化調(diào)度的情況，資歷老，人脈廣，談判水平高的銷售/管理者，通常能找到更好的資源。
技術(shù)資源配比在不同地區(qū)和行業(yè)有不同的分布和分工方式，需要規(guī)范化培訓(xùn)。
行業(yè)、區(qū)域售前技術(shù)與銷售配比通常各單元管理者確定，部分配比不足，部分配比充裕；技術(shù)人員分工，有的業(yè)務(wù)單元分工較細(xì)，有的分工較粗，且存在人員復(fù)用情況。
售前、售后、實施、產(chǎn)線各個團(tuán)隊對市場，行業(yè)，客戶，項目理解不同
現(xiàn)有機(jī)制較難統(tǒng)一協(xié)調(diào)各團(tuán)隊資源形成合力，支撐力量未完全發(fā)揮。
分析：其本質(zhì)就是銷售過程中各個崗位如何協(xié)同，以及資源如何調(diào)用的問題。
現(xiàn)狀和問題8：技術(shù)團(tuán)隊的能力和效率透明性和有效評價
售前技術(shù)的績效參照團(tuán)隊銷售業(yè)績達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行匹配。績效分配的結(jié)果目前不能直接反映售前人員的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，無法看到每個售前人員的實際貢獻(xiàn)。
多數(shù)受訪的反饋結(jié)果為，售前人員的調(diào)度與管理參考領(lǐng)導(dǎo)或者協(xié)作部門的評價，定性為主。
不同團(tuán)隊技術(shù)人員的工作任務(wù)分配有不同的辦法，比如，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗確定，根據(jù)人員能力確定，根據(jù)銷售團(tuán)隊的對應(yīng)關(guān)系確定，根據(jù)技術(shù)方向確定等。
分析：其本質(zhì)還是資源有效使用的問題。
4. 交付管理
現(xiàn)狀和問題9：交付環(huán)節(jié)項目管理，周期，質(zhì)量、成本、滿意度有效控制
前場考核利潤，而交付環(huán)節(jié)主要采用工時制的協(xié)作機(jī)制，以及工作量的考核辦法，可能造成項目成本增加，影響利潤目標(biāo)達(dá)成。
如果項目打單前期CTM介入方案階段，可能減少一部分定制實施的項目數(shù)量，交付環(huán)節(jié)難題也可緩解。
口碑對于客戶復(fù)單很重要，交付環(huán)節(jié)不順利，銷售通常充當(dāng)救火隊員的角色。
復(fù)雜項目交付環(huán)節(jié)通常涉及多個交付團(tuán)隊，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的角色目前多數(shù)由業(yè)務(wù)單元的銷售負(fù)責(zé)或由售前承擔(dān)，但項目總體交付效率和質(zhì)量的責(zé)任沒有落實。
服務(wù)項目完成后工作交接不出去，存在上下游協(xié)作的流程空白情況。
分析：交付階段的問題往往是售前階段埋下了隱患，但失敗的交付又會引起未來銷售機(jī)會的喪失。其本質(zhì)還是銷售協(xié)同的問題。
5. IT系統(tǒng)
現(xiàn)狀和問題10：關(guān)于業(yè)務(wù)流程的技術(shù)支撐
現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)從銷售過程的后半程開始，未全程覆蓋。
程中存在線上線下并行的情況，并未完全實現(xiàn)線上自動流轉(zhuǎn)。
系統(tǒng)孤立，并未有效與其他系統(tǒng)流轉(zhuǎn)對接，部分需要手工操作銜接，存在數(shù)據(jù)對接的錯配情況。
流程長，涉及人員多，業(yè)務(wù)層面的協(xié)同機(jī)制有優(yōu)化空間。
分析：需要全流程閉環(huán)，最主要還是體現(xiàn)在銷售過程管理和銷售支撐管理上。
（二） 聚焦和定位
1. 現(xiàn)狀和問題推斷：從上面分析出的10個主要問題中，3到10這8個問題都是與銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）相關(guān)的。只有1，2問題是與大客戶管理（ESP+）相關(guān)的，但大客戶管理涉及到客戶覆蓋和市場擴(kuò)展，會耗時耗力。由此可見，我們應(yīng)聚焦在銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）。
2. 行業(yè)經(jīng)驗推斷：如下圖所示，筆者在《數(shù)字化時代的B2B銷售：兵無常勢，銷售策略應(yīng)市場而變》中介紹過，在快速成長的市場，我們應(yīng)該更多聚焦在銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）上。而該客戶正好處在快速成長的市場。
Figure 1 快速成長市場的重點(diǎn)聚焦
由此會初步建議聚焦在銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）上。
（三）縱向穿刺分析
之前的10個主要問題分析是橫向的，面上的。如果我們要聚焦在銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）上，為了穩(wěn)妥起見，我們得進(jìn)行縱向穿刺分析。即對銷售過程管理和銷售支撐管理的流程做詳細(xì)分析，看看是否存在問題。
因為客戶是矩陣式管理，有本部發(fā)起方案型項目，區(qū)域發(fā)起方案型項目，也有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品小型項目，比較復(fù)雜，筆者只拿本部發(fā)起方案型項目舉例。
Figure 2 本部發(fā)起的方案型項目
如上圖所示，在本部發(fā)起的方案型項目管理過程中，暴露了很多問題，總結(jié)起來就是責(zé)權(quán)利不清，人人都負(fù)責(zé)，人人都不負(fù)責(zé)。團(tuán)隊中每個成員都只顧完成自己的任務(wù)，不關(guān)注項目整體的結(jié)果，所以埋下了很多隱患。
Figure 3 本部銷售和交付過程中資源調(diào)度
如上圖所示，在本部發(fā)起的方案型項目的銷售支撐過程中，主要問題就是復(fù)雜，不合理，不透明，刷臉。誰人頭熟，職位高，誰能得到好資源；而并不是哪個項目好，哪個項目能得到好資源。所以形成了資源和項目的錯配。又由于售前資源沒有考核工時和成本，所以有形成了售前資源的浪費(fèi)。
通過縱向穿刺分析，驗證了我們之前的結(jié)論：聚焦在銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）上。
（四）高階建議
Figure 4 高階建議
如上圖所示，根據(jù)前面三步：現(xiàn)狀分析和問題診斷、聚焦和定位、縱向穿刺分析，在根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗，我們提出了本期的高階建議。
本期聚焦的流程再造：
1. 標(biāo)準(zhǔn)化銷售過程：銷售階段劃分，行業(yè)化問卷，標(biāo)準(zhǔn)動作，合規(guī)檢查項，協(xié)作角色的參與點(diǎn)及考核點(diǎn)。
2. 與銷售活動相關(guān)的協(xié)作單元/崗位的定位、責(zé)權(quán)利定義，與協(xié)作規(guī)則。
3. 標(biāo)準(zhǔn)化的銷售管理規(guī)則與方法。
4. 售前資源的投入評估方法。
5. 售前資源的透明化考核機(jī)制。
本期部分優(yōu)化的部分：
1. 與銷售流程相關(guān)的審核流程的優(yōu)化。
2. 與銷售流程相關(guān)的交付環(huán)節(jié)協(xié)同優(yōu)化。
總結(jié)：本文是B2B銷售診斷和規(guī)劃的上半部分, 主要介紹如何做1.現(xiàn)狀分析和問題診斷、2.聚焦和定位、3.縱向穿刺分析和4.高階建議。在以后的下半部分里,會介紹如何設(shè)計銷售模型、以及TAS+中的各個要素、流程、崗位、職責(zé)和考核的設(shè)計等。（來源：陳果George公眾號 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
