(網經社訊)最近，企業(yè)服務、B2B、產業(yè)互聯(lián)網和SaaS越來越“火”了。
一方面是創(chuàng)投市場方面在C端的萎縮，讓資本和VC們開始更加關注B端賽道。另一方面，因為中小企業(yè)在社會中的巨大作用，也讓市場和行政資源，開始思考如何更好的服務于他們。
盡管2015年被創(chuàng)投圈稱為中國企業(yè)服務的元年，但同一時刻，SAP、ORACLE和微軟等企業(yè)，早已瓜分了中國大部分頭部企業(yè)的信息化預算，而金蝶和用友等國產廠商，也在一定的市場定位中，打下了自己的江山。
眼饞于大洋彼岸成熟市場中，面向B端的成功商業(yè)模式占據(jù)半壁江山，越來越多創(chuàng)業(yè)精英們開始考慮，將SaaS模式作為國內企業(yè)服務行業(yè)的切入點，并瘋狂付諸于實踐。
很遺憾，差不多5年時間過去了，不少同志來也匆匆，去也匆匆，而除了一少部分跑出模式的個別廠商，大部分人都還在苦苦堅持。
在資本收益與時間的不斷催促下，大家前仆后繼，出局者讓人心疼，堅持者讓人憐憫。讓很多人無法面對現(xiàn)實解開心結的，則是承認已經“失敗”或者在堅持的路上等待“失敗”到來。
來自靈魂深處，經受不斷的拷問：你是“失敗”的SaaS么？而又是什么原因失敗的？
沒熬到時候
中國最厲害的軟件及科技互聯(lián)網企業(yè)是誰？馬云和他的阿里巴巴莫屬。
阿里第一桶金怎么來的？依靠“中供鐵軍”們一次次敲開中小企業(yè)的大門，營銷面向中小企業(yè)的互聯(lián)網服務并簽單。
馬老板的理念是什么？服務企業(yè)，讓天下沒有難做的生意。為了服務做生意的中小企業(yè)，阿里推出了軟件互聯(lián)平臺向企業(yè)推廣SaaS類服務，而為何又在10年4月關閉了SaaS平臺？以退為進，等待時機成熟。
時機成熟了么，阿里新的營收和業(yè)務增長點是什么？云計算基礎架構生態(tài)和市場認可度趨近成熟，阿里將再戰(zhàn)ToB。
就像很多優(yōu)秀的政治家，能夠把握趨勢的變化。在最合適的時機，一腳踢在土堆最薄弱的地方，然后引發(fā)摧枯拉朽一般的聯(lián)動效果，伴隨著土堆的倒塌，享受世人的敬仰，并被尊為時代的開創(chuàng)者。
數(shù)年前，公共云計算的技術能力還不成熟，穩(wěn)定、快速、安全的服務還只是宣傳的語錄，企業(yè)對于管理和業(yè)務數(shù)字化還存在疑慮。如今，技術難題被攻破，企業(yè)理念在升級，之前的問題或許都不是問題了。
身邊的朋友，數(shù)年前帶隊開創(chuàng)了國內最早SRM（企業(yè)供應商管理）的SaaS產品，但熬不住孤單，最后黯然放棄。而從去年開始，SRM市場開始在國內打開，越來越多的玩家開始涌入這個領域。
《三次轉型，阿里決定再戰(zhàn)ToB》,而很多ToB人，既沒有阿里這般雄厚的生態(tài)實力，也沒有繼續(xù)從資本市場上獲取資金的能力，各種原因無法堅持到這個時候，無不為他們感到惋惜。
選錯了賽道
男怕入錯行，女怕嫁錯郎。
腦袋一拍，殺入紅海，半年打磨產品，6個月瘋狂推廣。鋪面而來的是，競爭對手在產品形態(tài)和市場認可方面，領先好幾個數(shù)量級。
市場都殺紅眼了，如果還沒有想清楚自己的價值、優(yōu)勢、特點，或者拿到足夠充足的資本彈藥，這個時候入場的結局，基本是給同行做嫁衣。
雖然你也有情懷，雖然你也是某企業(yè)服務行業(yè)領域的資深專業(yè)人士，但是市場真刀真槍的拼殺，就是這么殘酷。
當然，成熟市場的賽道，也必然不那么好攻占。就像很多人一提到高端ERP，就直接和SAP、ORACLE劃等號一樣，很多產品在市場中都已經完全擠占受眾心智了，如果你選擇直接硬杠，而不是通過破局討巧或模式來降維打擊，也基本沒戲了。
中國市場規(guī)模最大和利潤最多的行業(yè)是什么，如果你觀察最新的財富500強：金融、地產、汽車、家電、零售、互聯(lián)網。把握一輪行業(yè)紅利，踩在上升的電梯里，你也很有可能賭對賽道。
所謂旱的旱死、澇的澇死，下行周期及淘汰行業(yè)，都已經進入供給側改革清單了，金融資源都不投放了，你還認為這類企業(yè)能擠得出利潤，來購買可能是錦上添花的產品和服務么？
上升周期的企業(yè)，優(yōu)先考慮的是如何通過投入、合作共贏等方式，擴大市場和利潤。
而面對下行周期的企業(yè)，你和服務對象之間的供應鏈供需方的博弈關系又會如何呢，你難道不怕被企業(yè)的回款和賬期拖死？
服務客戶所處的周期，以及行業(yè)利潤和市場容量，決定了你的營收天花板和回款質量。想一下占據(jù)年營收大約3%的中國企業(yè)信息化投入，落實到具體的企業(yè)個體上，哪些因素會左右，不言而喻了吧。
背離了模式
市場和資本對SaaS模式非常認可的核心重要邏輯和最大價值之一，是通過向企業(yè)提供標準化的產品或服務，獲得基于時間片段的訂閱付費等持續(xù)性企業(yè)用戶付費的營收模式。
絕對理想化的形式是，SaaS產品標準化，以及多租戶和按需訂閱的付費制，讓企業(yè)服務的經營模式一旦滾動起來，獲客成本(CAC)與留存成本(CRC)能夠邊際遞減，迅速規(guī)?；?/p>
而現(xiàn)實的情況，除了在一些集中度不高的行業(yè)中，各企業(yè)需求相對標準，其余的行業(yè)頭部大型企業(yè)，相對強勢且可能有自己的特點及特殊需求。
因此，依靠高度標準化的SaaS模式，在客戶定制化和產品標準化之間，往往充滿了難以調和的矛盾。
堅持標準化，還處于發(fā)育階段的SaaS廠商很難吃下大客戶市場，向“SaaS市場就是得大客戶者得天下”的戰(zhàn)略目標進發(fā)。
放棄標準化，回到客制化，營收保住了，卻和非產品化的軟件開發(fā)公司沒什么區(qū)別了。按照程序員人天，核算項目成本利潤的方式，讓企業(yè)價值和商業(yè)模式，瞬間變得平平無奇。
一些厲害的SaaS廠商，在發(fā)育過程中，能夠很好的平衡這一矛盾。在增長、營收、成本、資源投入中，做到符合當下戰(zhàn)略的杠桿平衡點。而或許某類行業(yè)或賽道，就暫時不應該出現(xiàn)SaaS倡導的商業(yè)模式，特殊的客情及客觀的現(xiàn)實限制，即使交給厲害的人來操盤，也無法達到那個平衡點。
行業(yè)內一直有個說法，通用型的MES(制造企業(yè)生產過程執(zhí)行)系統(tǒng)和服務，是很難出現(xiàn)在市場中的。而某MES廠商能獲得多少市場份額，則取決于自家有多少既懂某行業(yè)生產業(yè)務的特殊性，又能設計客制化信息系統(tǒng)的專家，能撲在客戶的項目上。
值得關注的是，SaaS倡導的付費訂閱模式，并不能完全代表企業(yè)服務行業(yè)的先進模式。而這個行業(yè)的高價值模式，其實是有更多的體現(xiàn)方式的，甚至毛利率或者ROI會遠遠高于SaaS模式！
叫好不叫座
這幾乎是是最悲慘的一類SaaS創(chuàng)業(yè)者。
如果你產品或者服務太爛，亦或者殺入時點市場已經是紅海，苦苦堅守后選擇放棄，怨念不會太大。
面對市場認可和行業(yè)好評，卻無法迅速攻占市場并奪取客戶的SaaS創(chuàng)業(yè)者，最后換得一地雞毛的結果，令人無不惋惜。
當然導致“失敗”的原因有很多，和上面提到的幾點都可能有關系?？墒菍Ρ葋砜?，很多市場口碑和評價平平甚至糟糕的SaaS產品，一樣賣的很好，估值一樣很高。怎么才能把自家產品賣出去？怎樣才能讓產品又叫好又叫座？
而ToB營銷，公認的行業(yè)難題，獲客效率之低，成本之高，是企業(yè)服務廠商能做大做強的一道鴻溝。用戶增長的核心秘訣，一定還是落腳在渠道和轉化上，無論方法怎樣，比拼的是效率和投入產出。
影響渠道轉化效果的因素很多，比如預算和人員的限制，比如缺乏某渠道的管理運維經驗，比如沒有挖掘某渠道轉化效率的方法。也有在渠道和轉化開拓過程中，不斷組合嘗試各種方法，最后“死于”折騰的。
同樣是做云ERP產品，緊緊依附阿里商家生態(tài)模式的聚水潭，為何比其他云ERP廠商會有更多的線索來源渠道？為什么Slack這種具備聊天功能的協(xié)同類SaaS，能夠獲得病毒式傳播的高轉化效果？
究其原因，是產品與獲客渠道，是否能夠很好的契合。一方面是上面說的人為的原因。但更令人悲傷的是，很多SaaS產品，目前階段是先天客觀無法與獲客渠道契合的。這就導致對應渠道獲客成本挖下的坑，是無法被后續(xù)客戶生命周期內的持續(xù)營收，來填平的。
俗稱，越賣越虧！SaaS這個行業(yè)，不成功便成仁。
最后“失敗”的原因，肯定不止上面說的四種，甚至是很多復雜因素和變量綜合影響下的結果。
年初的時候，一篇《談談to B業(yè)務的難點》的文章火了，無數(shù)企業(yè)服務行業(yè)從業(yè)人員和投資人在朋友圈瘋狂轉發(fā)，無一不捶胸頓足痛苦流涕。
如果是行業(yè)的外圍人員，或者是還看不透行業(yè)的投資人轉發(fā)，根本不用感到意外。畢竟這個階段，理解B端生意模式的，只是一部分人。而行內人士的拼命轉發(fā)，我更相信是文章中提到的痛點難點，勾起了大家夢魘般的過往歷史回憶，以及一些行業(yè)內人士對未來的黯淡感。
回顧這幾十年，企業(yè)服務的這些問題改變了么？有被解決么？
要知道，這些都是“現(xiàn)象”，而不是“問題”?！皢栴}”需要被解決，而“現(xiàn)象”則需要穿透并抓住“本質”，搞清楚什么是果什么是因很重要。
這些東西，過去無解，現(xiàn)在也一向無解。
換句難聽的說，這也是to B行業(yè)的一些頂層企業(yè)玩家在生態(tài)和商業(yè)格局下，為保持自身優(yōu)勢，留給競爭和后來者的坑和套?？膳碌氖?，還有人不斷在慫恿和督促，讓這些進退兩難中的一些并不適合客觀市場規(guī)律的從業(yè)者，不斷堅持繼續(xù)打磨產品，這簡直在“殺人誅心”啊。
如果復盤，幾乎所有成功的ToB廠商，都是做營銷、生態(tài)及運營的戰(zhàn)略化高手。
就如同上面這張底層邏輯圖所展示的，每一個優(yōu)秀的ToB服務企業(yè)，都是在戰(zhàn)略上優(yōu)化上圖的高手。
其中的明星們，有的通過借力來降低獲客成本或者推前盈虧點的到來，有的通過產品或服務模式，延續(xù)并拉長每個客戶的生命周期，還有的通過技術和能力輸出，抬升兩條線的夾角，提高用戶生命周期內的利潤產出。
而通過不斷的獲客，并將大量客戶形態(tài)的上圖不斷的疊加，并通過財務報表展示。一般的to B企業(yè)，做精其中的一個環(huán)節(jié)，就能在市場上活下來。
而一步一步走來并成為行業(yè)龍頭的企業(yè)，除了符合客觀的市場環(huán)境，更是找準了每個階段最值得投入的事情，并堅持下來了。
如果回顧開頭說的各種“失敗”的SaaS們，我們都能總結回歸到一些最底層的商業(yè)邏輯上，而破局點就在這些底層邏輯上。這里先賣一個關子，我后續(xù)會聊聊底層邏輯。（來源：人人都是產品經理 文/小哈公社 編選：網經社）
