(電子商務(wù)研究中心訊)隨著B2B平臺的興起,有的以品牌商為切入點,有的以零售終端為切入點,有的以經(jīng)銷商為切入點,模式上也是層出不窮,那做為快消品B2B平臺,誰才是最好的切入點呢,誰是當(dāng)下最重要的服務(wù)對象呢?當(dāng)然,仁者見仁,智者見智,文章的角度與觀點,供大家參考。
我認(rèn)為應(yīng)該選擇經(jīng)銷商做為切入點,賦能其轉(zhuǎn)型為本地化服務(wù)商,促使線上線下的融合,通過低成本高效率的運營和服務(wù),上承接品牌商,下服務(wù)于店鋪,中聯(lián)合供應(yīng)商。
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從商業(yè)行為、交易來看,經(jīng)銷商擁有最全面的數(shù)據(jù)
1、 廠家自身的交易數(shù)據(jù)是較為準(zhǔn)確的,但其掌握的渠道交易數(shù)據(jù),越靠近終端,準(zhǔn)確性越低、缺失越大,另外,以品牌商為切入點,很難實現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)沉淀,這個在后面還有詳細(xì)的分析。
2、 零售終端的交易,對于傳統(tǒng)便利店來講,大量缺失,即便有POS系統(tǒng),基本也是擺設(shè),即使不是擺設(shè),也只是店鋪或企業(yè)自己的信息孤島,數(shù)據(jù)用途基本服務(wù)于賬務(wù),且零售終端形式多樣化,數(shù)量眾多,做為切入點并不理想。
3、 而在區(qū)域中承擔(dān)本地化服務(wù)的經(jīng)銷商,向上承接品牌商,向下服務(wù)于零售終端及特通客戶,從交易上來講,他們對自身區(qū)域的覆蓋就是全渠道。
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快消品流通渠道特點決定了經(jīng)銷商是數(shù)字化建設(shè)的最佳對象
以品牌商為服務(wù)目標(biāo),自上而下的對渠道進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)是否可行?個人認(rèn)為,在快消品行業(yè)是不可行的,原因有:
1、在渠道特點中我們提到,在快消品供應(yīng)鏈中,越靠近消費者,品項越豐富,對于單個的區(qū)域而言,像一個巨大的漏斗,如果每個品牌商都去按自己的要求對渠道進(jìn)行數(shù)字化建設(shè),那經(jīng)銷商將無所適從。
2、投入產(chǎn)出,品牌商沒有必要投入巨大的財力、人力去對經(jīng)銷商進(jìn)行數(shù)字化建設(shè),他們關(guān)心的是自有商品的銷量,所以品牌商的信息化都是依靠自有體系的人員來完成。
3、從需求上看,品牌商希望的是對渠道的控制,以便達(dá)成自身發(fā)展的目標(biāo),而從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈交易來看,品牌商和經(jīng)銷商的沖突是無法避免的,即使品牌商提供了具備一定適應(yīng)度的系統(tǒng)工具,經(jīng)銷商的意愿也同樣很低,一個想管,一個并不想被管。從現(xiàn)狀來看,即使有些品牌的經(jīng)銷商迫于現(xiàn)實使用了廠商的系統(tǒng),也同樣會站在自身利益上制造虛假的交易。
當(dāng)然,特殊的品項和特有的經(jīng)營方式,是可以自上而下去完成的,一是擁有特權(quán)的品項:如煙草,政府賦予了特權(quán),藉此可建立封閉的體系,包含但不限于數(shù)字化建設(shè)。二是專賣品牌:主要出現(xiàn)在電子產(chǎn)品、鞋服等行業(yè),對零售終端有較強(qiáng)的控制力,快消品行業(yè)中鮮有成功案例。但隨著新零售的發(fā)展與滲透,很快也會出現(xiàn)變化,特權(quán)是可能被收回的,也可能會改變,比如鹽;單個品牌專賣店的形式也終會是明日黃花。
那以終端零售商為服務(wù)目標(biāo),自下而上的對渠道進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)是否可行?這個問題不需要做過多解釋,在快消品中,脫離了供應(yīng)鏈的支撐和供應(yīng)商的本地化服務(wù)是沒有價值的,在B2B平臺的戰(zhàn)爭中,我們提到失敗的O2O模式就是佐證,當(dāng)然,還有發(fā)生在我們身邊的一個個鮮活的案例。
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供應(yīng)鏈用戶述求,經(jīng)銷商介于品牌商、零售終端中間,轉(zhuǎn)型迫在眉睫
“創(chuàng)業(yè)易守成難”,下面引用一段之前和經(jīng)銷商開會時談到的話:“這個時代,很多偉大的企業(yè)都倒下了,他們都曾視同行為對手,但結(jié)局卻是兩敗俱傷。當(dāng)很多人還在為贏得了某一次局部的戰(zhàn)爭沾沾自喜的時候,殊不知危險正在慢慢的逼近?？萍嫉倪M(jìn)步大多源自于需求,給人類帶來一次又一次的解放。
相信每一個經(jīng)銷商,都是這個時代杰出的代表,你們從來不缺乏一直被傳頌的美德,吃苦耐勞,也從來都不缺乏在商場中游刃有余的精明。但很多人都缺乏對科技的敬畏,對變化的擁抱。在很多方面,你們都超越了京東、阿里,但在這方面,沒有。
品牌,取決權(quán)只在消費者,不是店鋪、也不是經(jīng)銷商,每個被一定消費者認(rèn)可的,都是品牌。那個曾經(jīng)靠在央視做做廣告就成為品牌的時代,已經(jīng)過去了。未來就是數(shù)字化的時代,你的日常行為都存儲成為數(shù)字,大數(shù)據(jù)智能化的精準(zhǔn)營銷,會讓每個消費者的個性得以滿足,能夠讓人有條件的變懶,這就是符合人性的。
但商業(yè)規(guī)則更簡單,最終都會體現(xiàn)在利益上,如果你的進(jìn)價只是別人的銷價,那其實你連成為別人對手的資格都沒有。
當(dāng)然,還有很多人在自己的優(yōu)勢面前沾沾自喜,有人說我們經(jīng)銷權(quán),別人無法突破,10年前蘇寧、國美也都曾這么說,但結(jié)果是顯而易見的。經(jīng)銷權(quán)這個權(quán)力是品牌商給的,但這并不是品牌商在乎的,他們在乎的就是銷量、銷量、銷量。
也有人在說,新品推廣離開我們是不行的。但正如前面提到的,新品推廣本來也并不是你們的強(qiáng)項,當(dāng)新品通過各種渠道,精準(zhǔn)營銷到消費者(當(dāng)然,店鋪也是其中渠道之一),而流通并沒有經(jīng)過你們,那你們的生意如何持續(xù)呢?……”。
對于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型而言,重要的是商業(yè)模式,這個是方向,其次才是成本和效率。錯誤的方向上,再多的努力也是徒勞,可能分分鐘就被顛覆。（來源：快消品B2B 文/杜建芳 編選:電子商務(wù)研究中心）
