(網(wǎng)經(jīng)社訊)中國近幾年創(chuàng)業(yè)大潮涌動(dòng)，越來越多創(chuàng)業(yè)者加入此大軍，根據(jù)騰訊開放平臺數(shù)據(jù)，近幾年全國平均每天都有 1.2 萬家新公司注冊，年增長達(dá)33.74%。而這些創(chuàng)業(yè)者年齡在26到35歲占了差不多一半。
最近參加的論壇分享比較多，匯總了大家比較關(guān)心的點(diǎn)，結(jié)合自己觸網(wǎng)以來的經(jīng)驗(yàn)和理解分享出來，期待能幫助更多創(chuàng)業(yè)者少走彎路，能開辟出自己所在產(chǎn)業(yè)的康莊大道。
第一問：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)？
第二問：B2B電商企業(yè)發(fā)展布局？
第三問：B2B電商企業(yè)金融布局？
第四問：B2B電商企業(yè)組織建設(shè)？
第五問：B2B電商企業(yè)前臺、中臺、后臺高效運(yùn)作？
第四問：組織建設(shè)？
談：前段時(shí)間，有一組漫畫“三個(gè)和尚挑水喝”風(fēng)靡朋友圈，小故事背后闡述了企業(yè)管理的大哲理。
故事比較有趣，惟妙惟肖， 故事大致內(nèi)容為：從前有座山，山里有座廟，廟里有個(gè)和尚。
一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝 ，三個(gè)和尚沒水喝 ，對于解決沒水喝的問題，招了一堆人員，設(shè)置各種組織部門、搭建各項(xiàng)流程化系統(tǒng)、設(shè)計(jì)各種報(bào)表和考核指標(biāo)，結(jié)果小和尚們要挑越來越多水滿足后來的人員需求，沒有人念經(jīng)了，香火錢沒了，陷入惡性循環(huán)。
只有三個(gè)人最清楚問題之關(guān)鍵所在，那三個(gè)人就是最早的那三個(gè)和尚。說來說去，就是他媽的閑人太多了!他們說：“整天瞎分析個(gè)屁! 什么他媽的流程問題、職責(zé)問題、界面問題、考核問題，明明就是機(jī)構(gòu)臃腫問題！早知今日，還不如當(dāng)初咱們仨自覺自律一點(diǎn)算了！如今倒好，招來了這么一大幫腦殘，一個(gè)個(gè)不干正經(jīng)事還他媽的人五人六的，跟屎盆子一樣甩都甩不掉！”
咱們哈哈笑一遍之后，不得不反思日常的管理，我們是不是也犯了同樣的問題？不要到最后，才發(fā)出后悔莫及地感悟：如果當(dāng)初上點(diǎn)心，多了解下三個(gè)小和尚為什么不積極去挑水，花點(diǎn)心思讓三個(gè)小和尚能更積極的去挑好水就好了，也不讓繞這么大圈，勞民傷財(cái)？
如何能讓組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)并高效發(fā)揮組織職能，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的永恒話題。
在這點(diǎn)上面，馬云老師是高手，網(wǎng)絡(luò)傳播的馬老師的經(jīng)典語錄，直擊問題核心，值得思考和學(xué)習(xí)，在這里，摘下兩段平時(shí)時(shí)刻謹(jǐn)記并在日常管理中時(shí)刻提醒自己的語句，與企業(yè)家分享：
為什么離職？
員工離職的時(shí)候，都要編各種說得通的理由，以便得到公司批復(fù)，得以離職，馬云老師總結(jié):
一流管理者：自己不干，下屬快樂的干；
二流管理者：自己不干，下屬拼命的干；
三流管理者：自己不干，下屬主動(dòng)的干；
四流管理者：自己干，下屬跟著干；
五流管理者：自己干，下屬?zèng)]事干；
末流管理者：自己干，下屬對著干
企業(yè)家可以判斷自己的管理氛圍是屬于哪個(gè)段位，深入自我剖析，進(jìn)行組織活力改善。
結(jié)合陪伴企業(yè)從0到1的綜合管理經(jīng)驗(yàn)，對初創(chuàng)成長期的企業(yè)組織建設(shè)，個(gè)人建議不要搞得太復(fù)雜，這類型的企業(yè)最寶貴的是“時(shí)間”，每做一件事，要耗費(fèi)的都是時(shí)間，這個(gè)時(shí)間表面看起來不需要現(xiàn)金流出花錢，但確確是最大的損失，所以要企業(yè)管理要學(xué)會(huì)如何用最少的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)產(chǎn)出。
在組織建設(shè)以及管理投入上面，有很多理論可以講個(gè)三天三夜，天昏地暗，但是前期不要拋書包，黑貓白貓抓到老師的就是好貓。盡量以高效、簡單為主，將員工的精力往業(yè)務(wù)方面全力出擊，不要拖陷于各種等級的PPT匯報(bào)、不要召集一堆人員一起召開沒有想清楚的沒有結(jié)論的會(huì)議。與會(huì)者想好了，帶著結(jié)論來進(jìn)行交流和探討，不要在會(huì)上天馬行空，跑題十萬八千里。不要花過多時(shí)間和精力在事后評分、考核，有時(shí)間還不如多解決幾個(gè)客戶痛點(diǎn)。
如何能做組織運(yùn)轉(zhuǎn)到簡單高效，不致于讓公司的人事管理成為公司耗費(fèi)大量時(shí)間和精力的活兒？最核心的就是抓好兩點(diǎn)：選人以及激勵(lì)人。
人選對了沒？
很多創(chuàng)業(yè)型公司，事情沒有做多大，但是官卻很多，只需要經(jīng)理能力水平就能解決的，卻還要經(jīng)理上面架設(shè)5個(gè)以上上級領(lǐng)導(dǎo)。日常工作無論事無大小、嚴(yán)重程度基本都是下面基礎(chǔ)員工解決。出了事情，總裁問總監(jiān)、總監(jiān)問經(jīng)理，經(jīng)理問主管，主管問專員，最后就發(fā)個(gè)號令，XXX(專員)你跟進(jìn)完，XX天給我匯報(bào)。之后XX天后，就又屁顛顛屁顛顛地逐層向上匯報(bào)。事情最后解決了嗎？可能解決了，也可能解決不了，后面沒有人再跟進(jìn)，取決于最底層的員工的責(zé)任心和能力水平。
為什么會(huì)這樣？感覺每個(gè)人都很忙，都有很多事情，為什么人齊了，效果又沒出來？這個(gè)本質(zhì)的原因就要從源頭找原因了，事在人為，人對了，問題就解決了一大半。
一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人除了是一個(gè)優(yōu)秀的CEO，同時(shí)又是一個(gè)優(yōu)秀的人才官。在企業(yè)初期的老板的左膀右臂、核心團(tuán)隊(duì)非常重要，老板都需要親自把關(guān)，無論是其對工作的態(tài)度、性格特征、過往的背景、工作風(fēng)格、專業(yè)能力都要嚴(yán)格把關(guān)、篩選，確保企業(yè)優(yōu)秀的工作習(xí)慣能傳承，同時(shí)文化得以延續(xù)，減少過多的文化磨合和沖突。招進(jìn)來后，要時(shí)刻跟進(jìn)工作結(jié)果并給予指導(dǎo)，確保員工順利過渡試用期，企業(yè)也利用試用期明確員工的工作能力和工作態(tài)度以及是否與企業(yè)能融合、匹配。
企業(yè)家可能又會(huì)說了， 我也想招優(yōu)秀的人，但是招不了啊，只能急急忙忙先招來做事了。前期的企業(yè)一定是招人挺困難的，也有成本的考慮。但是坦白說，挺多優(yōu)秀的人才渴望加入有發(fā)展前景的創(chuàng)業(yè)型公司。在企業(yè)角度來看，前期招募核心的員工時(shí)候，企業(yè)家還是要學(xué)會(huì)算未來的賬、算大賬。寧愿給點(diǎn)錢讓獵頭幫忙挖掘優(yōu)秀的員工以及稍微給高一點(diǎn)錢來吸引員工。前期給多一點(diǎn)工資，長遠(yuǎn)看創(chuàng)造的價(jià)值，帶來的成本減少遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前期不舍得招人，后面要架設(shè)各層級進(jìn)行對不大滿意的員工進(jìn)行逐級管理。將錢用在人才上面，無論如何都會(huì)劃算，不會(huì)浪費(fèi)虧本。企業(yè)可以同時(shí)考慮匹配引進(jìn)一些專業(yè)的測試題目，這些在外企比較重用。測試題目的成本相對公司經(jīng)營發(fā)展中不斷重新招人、淘汰人員并培育新人來說，是一個(gè)可以忽略的成本。小幸姐在與人打交道過程中，會(huì)形成自己的相貌性格庫，并輔助在面試用人上面，并通過實(shí)踐作了大量樣本分析和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)人在某些自然力量下性格的相似度極高，例如性格和面相、星座的掛鉤等，企業(yè)家有興趣的，不妨可以了解下此方面相關(guān)的研究，在此用人上面最著名歷史名人莫不過于曾國藩。
激勵(lì)對了沒？
傳統(tǒng)的考核方式例如：OKR\KPI\平衡積分卡，不是本次我想分享的主題，我這次希望探討的是通過靈活的組織設(shè)定并重新定義用工關(guān)系，以達(dá)到既能滿足現(xiàn)代年輕人的“我的人生我做主，全力釋放自我”的心態(tài)追求，又能激活組織活力，降低龐大管理人員成本的新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的合伙人組織模式。
組織的形式只是一個(gè)載體，無論哪種組織設(shè)計(jì)都不是完美的，也具備一定的階段性。組織變化的更改是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及發(fā)展階段做出合適的更改，都是為了獲得更持續(xù)的高速增長。
例如公司剛開始的階段，都是平級的部門。公司發(fā)展到多區(qū)域，多業(yè)務(wù)品類后，會(huì)往矩陣型管理組織設(shè)計(jì)，待流程成熟完善并可控后，又可能會(huì)進(jìn)行改革往分布式組織設(shè)計(jì)以激發(fā)活力。
最近在互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)下，越來越多的大企業(yè)成為了組織臃腫、反應(yīng)遲鈍的巨人，紛紛出招進(jìn)行改革，華為項(xiàng)目式組織運(yùn)行機(jī)制、萬科的任務(wù)導(dǎo)向組織，內(nèi)部倡導(dǎo)事業(yè)合伙組織以及海爾13年來一直致力于高效敏捷的組織模式，都在不斷創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，打破傳統(tǒng)的金字塔管理組織架構(gòu)，激發(fā)自組織伙伴們成為的小微創(chuàng)客，企業(yè)成為一個(gè)寬闊的大平臺，結(jié)成“大平臺+內(nèi)外部小微創(chuàng)客”的合作生產(chǎn)關(guān)系，結(jié)成共創(chuàng)、共擔(dān)、 共享的事業(yè)共同體。
海爾摸索出的全新小微公司模式，獨(dú)特之處在于：小微公司面向整個(gè)市場，能減少部門間的摩擦力，將有可能打破科斯定理所說的企業(yè)的邊界，從而達(dá)到做大平臺的目的。
與事業(yè)部制相比，小微公司具有更加獨(dú)立的運(yùn)作空間和反應(yīng)速度，并且其開放性要遠(yuǎn)大于事業(yè)部制。這樣組織設(shè)定在人壽保險(xiǎn)公司應(yīng)用得非常成熟，也非常有效。大平臺提供系統(tǒng)、管理要求和培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，由各個(gè)一線合伙人承接任務(wù)，自負(fù)盈虧，實(shí)現(xiàn)小投入大創(chuàng)業(yè)的夢想。
大平臺+內(nèi)外部小微創(chuàng)客的合作關(guān)系，非常適合產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)B2B電商企業(yè)。此類電商企業(yè)本身就是一個(gè)大平臺，致力于產(chǎn)業(yè)的升級并通過自己的核心競爭力，往上下游布局，并形成強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)。之所以能形成生態(tài)，關(guān)鍵一點(diǎn)必須是物種元素多，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的電商產(chǎn)業(yè)正是涉及的環(huán)節(jié)多、流程長，每個(gè)細(xì)分的環(huán)節(jié)都是一個(gè)非常龐大的系統(tǒng)。企業(yè)要想做大做強(qiáng)，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要投入作業(yè)人手、管理人手，人數(shù)基數(shù)越大，管理成本越高，對人性的管理就更加講究和考驗(yàn)管理水平。
在平臺梳理清楚各環(huán)節(jié)的作業(yè)流程并對結(jié)果能有清晰的獲取以及管控情況下，利用大平臺的優(yōu)勢，并對各工種進(jìn)行切換并由各個(gè)小創(chuàng)客承包（前期可以純粹合作伙伴的合同外包降低平臺企業(yè)自身的管理人員人數(shù)投入以及精力投入），徹底激發(fā)員工的活力并降低管理成本，未嘗不是一個(gè)好方法。
工具的使用效果好與壞，不取決于工具本身，關(guān)鍵還是看使用的人，一個(gè)企業(yè)的文化是CEO的文化，如何將組織帶出活力，是考驗(yàn)人性以及考驗(yàn)企業(yè)家的一門必修課?。▉碓矗盒铱蒘ync 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
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