(網(wǎng)經(jīng)社訊)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在激烈的市場競爭中，能夠取得成功和突破，很重要的原因之一，就是尊重數(shù)據(jù)的價值，認(rèn)可數(shù)據(jù)的重要性，能夠嘗試基于數(shù)據(jù)做出的分析和決策。并且，這種對數(shù)據(jù)深刻的信仰，不是只存在于形式主義的流程和制度中，而是深深植入每一位互聯(lián)網(wǎng)人的潛意識和大腦深處。
優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和團(tuán)隊，通過對數(shù)據(jù)的洞察來分析業(yè)務(wù)，而在產(chǎn)品需求和項目的迭代過程中，更會慎重的分析每一個需求上線后的表現(xiàn)和效果。
B端產(chǎn)品的收益往往難以衡量
然而，在實踐中，和其他產(chǎn)品方向相比，B端產(chǎn)品的收益難以量化，或者說很難衡量需求和項目的效果。這是因為，B端產(chǎn)品的效果和收益，除了軟件產(chǎn)品本身的影響以外，往往還取決于業(yè)務(wù)政策，以及業(yè)務(wù)人員的能力和態(tài)度等外部因素。
舉個例子，針對給銷售人員使用的OCRM系統(tǒng)，實現(xiàn)了若干需求，預(yù)期提高銷售的轉(zhuǎn)化率，但實際上影響轉(zhuǎn)化率的因素太多了，客戶質(zhì)量，傭金政策，銷售能力，都是影響因素，這些因素互相摻雜在一起，導(dǎo)致項目組很難衡量轉(zhuǎn)化率指標(biāo)的變化，究竟有多少是因為產(chǎn)品功能而改善的。
即便B端產(chǎn)品的收益和效果難以量化，我們依然要努力對項目進(jìn)行收益分析，這是互聯(lián)網(wǎng)人必須具備的基因，并且，思考項目收益如何衡量的過程，本身也是對需求和項目更深層次的分析論證的過程。如果你不能度量一件事情，那么你一定要謹(jǐn)慎思考到底該不該去做。
B端產(chǎn)品的項目分類
我們可以將B端項目按照屬性分為三大類，分別是技術(shù)項目、業(yè)務(wù)項目、基建項目。其中，技術(shù)項目不屬于產(chǎn)品經(jīng)理的研究范疇，略過不談，此處，重點討論業(yè)務(wù)項目和基建項目的收益評估。
所謂業(yè)務(wù)項目，是指具備明確業(yè)務(wù)價值和收益的項目，很多時候，這類項目具備某方面明確的業(yè)務(wù)價值，但卻難以衡量或度量效果。
所謂基建項目，是指業(yè)務(wù)價值不明顯，但是又非常必須或必要的項目。一方面可能是因為功能完善的需要，另一方面可能是因為軟件架構(gòu)抽象的需要（或者用時髦的話說，是中臺建設(shè)的需要）。
如何衡量業(yè)務(wù)項目的收益
1. 將收益類型歸類
B端產(chǎn)品的核心價值，是幫助企業(yè)解決某類經(jīng)營管理問題。而作為服務(wù)于某條業(yè)務(wù)線或某個業(yè)務(wù)單元的B端產(chǎn)品，常常在以下方面對業(yè)務(wù)產(chǎn)生價值：提高收入（規(guī)模）、降低成本（成本）、提升效率（效率）、保證品質(zhì)（品質(zhì)）、控制風(fēng)險。其中規(guī)模、成本、效率、品質(zhì)是業(yè)務(wù)部門運(yùn)營管理的核心優(yōu)化方向，而風(fēng)控屬于相對獨特的一類業(yè)務(wù)監(jiān)管需求。
B端產(chǎn)品在業(yè)務(wù)上的價值，基本不會超出以上提到的五點范疇。而以上五點，則可以作為B端項目的大方向的收益類型。任何業(yè)務(wù)項目的項目目標(biāo)，都會落在其中某點上。如果某個項目看起來可能有多個收益，例如既可以提高效率，又可以提高品質(zhì)，則要小心項目的范圍是否過大，是否需要拆解項目，保證項目的聚焦和可落地性。
明確業(yè)務(wù)項目的價值收益類型后，下一步的收益評估工作會順暢很多。
2. 拆解二級指標(biāo)
不論是規(guī)模、成本，還是效率、品質(zhì)，在業(yè)務(wù)線或者業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作中，都應(yīng)該設(shè)立了明確的一級指標(biāo)，作為公司對業(yè)務(wù)部門的核心考核指標(biāo)。例如：
針對銷售部門，規(guī)模的一級指標(biāo)可能是“簽單交易額”；針對客服部門，成本的一級指標(biāo)可能是“每千人客戶的客服人力成本”；針對配送部門，效率的一級指標(biāo)可能是“配送及時率”；針對采購部門，品質(zhì)的一級指標(biāo)可能是“采購質(zhì)量合格率”；各個業(yè)務(wù)線或業(yè)務(wù)單元，都會有核心一級指標(biāo)作為北極星指標(biāo)存在，指引業(yè)務(wù)的方向。但是，B端產(chǎn)品對業(yè)務(wù)的提升和改善，是很難通過一級指標(biāo)來衡量的，有必要通過針對一級指標(biāo)的拆解來進(jìn)行分析度量。很多時候，產(chǎn)品經(jīng)理覺得B端產(chǎn)品在業(yè)務(wù)上的收益和價值難以度量，是因為尋找對應(yīng)的業(yè)務(wù)度量指標(biāo)不夠細(xì)致，如果嘗試將一級指標(biāo)層層拆解，有可能就會找到比較適合評估收益的二級指標(biāo)甚至三級指標(biāo)。
例如，某在線教育的OCRM產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計實現(xiàn)了銷售打單輔助工具，該工具在試聽課結(jié)束后生成小朋友在試聽課中的精彩片段視頻，由銷售人員發(fā)給家長，提升家長對試聽課的認(rèn)知程度，通過有趣的視頻感受課程的樂趣和孩子的積極參與。作為銷售打單工具，該產(chǎn)品功能，核心目標(biāo)是提高轉(zhuǎn)化率，但是轉(zhuǎn)化率作為二級指標(biāo)，顆粒度依然很粗，影響因素太多。此時，我們嘗試將轉(zhuǎn)化率漏斗進(jìn)行層層拆解：
轉(zhuǎn)化率 = 試聽課邀約率*邀約出席率 * 出席完課率 * 完課支付率
此時，轉(zhuǎn)化率二級指標(biāo)被拆解成了更細(xì)的四個三級指標(biāo)。而上述案例中提到的產(chǎn)品功能，顯然目的不是提高試聽課邀約率，也不是邀約出席率，更不是出席完課率，而是在小孩上完試聽課之后，幫助銷售完成產(chǎn)品體驗結(jié)束后的拍單工作，顯然，該產(chǎn)品功能最能影響的三級指標(biāo)，是完課支付率。
因此，我們認(rèn)為，針對該項目，可以考核完課支付率，觀察項目上線前后指標(biāo)的變化，來評估項目收益。
但是，這個評估方法依然是不完美的，即使到了很細(xì)節(jié)的三級指標(biāo)，在業(yè)務(wù)上的影響因素依然非常多，以完課支付率為例，該指標(biāo)依然受到潛在客戶的質(zhì)量，以及銷售個人能力的外部因素影響。為了更加客觀的分析，需要采用AB測試的辦法，選取兩批特征完全相同的銷售線索，一組作為實驗組，提供精彩視頻功能，一組作為對照組，不提供精彩視頻功能，從而觀察兩者在完課支付率上的對比，來評估項目收益。
然而，B端項目很多時候難以執(zhí)行AB測試，例如，如果業(yè)務(wù)流程是涉及到外部部門協(xié)作的完整流程機(jī)制，那么如果涉及到新業(yè)務(wù)流程上線，就不可能新老流程并存，讓協(xié)作部門某些時候走新流程，某些時候走舊流程。
這可能正是B端產(chǎn)品收益難以衡量的一個致命問題，B端產(chǎn)品的AB測試以及小流量實驗，實施成本巨高，很多時候甚至無法實施，這就導(dǎo)致很難準(zhǔn)確的比對、測量項目收益。而我們只能盡量選取精準(zhǔn)的相關(guān)的三級指標(biāo)來嘗試衡量收益。
以上提到的逐層拆解指標(biāo)來衡量項目收益的思路，實際上也是B端業(yè)務(wù)分析拆解的思路。在業(yè)務(wù)分析過程中，通過對數(shù)據(jù)指標(biāo)的逐步拆解，發(fā)現(xiàn)問題，針對某個關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計改進(jìn)方案，落地實施，實際上，一個好的項目，在立項之前，就應(yīng)該已經(jīng)明確了上線后的考核指標(biāo)以及收益衡量思路了。
如何衡量基建項目的收益
1. 對于基礎(chǔ)建設(shè)項目，考核交付質(zhì)量和時間
接下來我們探討如何衡量基建項目的收益。
在B端產(chǎn)品項目中，基建項目必然會占到一定的比例，這是由于B端產(chǎn)品的性質(zhì)決定的。B端產(chǎn)品，作為復(fù)雜系統(tǒng)，一整套體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，必須是多種類型的軟件功能組合而成，例如，要有基本的權(quán)限管理，消息提醒管理，數(shù)據(jù)字典配置管理等功能。這類對業(yè)務(wù)沒有明顯價值和收益，但對于軟件系統(tǒng)又非常需要的功能，屬于基礎(chǔ)建設(shè)功能。
在B端產(chǎn)品中，往往存在大量基建項目，除了以上提到的配置后臺功能，還有很多收益不明確，但“看起來又必須得有”的功能。例如，某個列表頁的分頁器需要優(yōu)化；某個列表頁的結(jié)果集需要增加一列；某個編輯頁面的校驗規(guī)則需要完善；某個消息提醒的提醒方式需要改善，等等。
這類項目都可以屬于基建項目，業(yè)務(wù)價值著實難以衡量量。對于此類項目，只需要正?？己私桓顿|(zhì)量、交付時間就可以，沒必要為了評估而非要生搬硬套某些業(yè)務(wù)價值，造成沒必要的麻煩。
2. 對于中臺建設(shè)項目，考核系統(tǒng)接入量以及人力節(jié)約
中臺建設(shè)項目，是B端產(chǎn)品建設(shè)中很特殊的一類項目，也屬于基礎(chǔ)建設(shè)的范疇，因此我們放在這個版塊來討論。
中臺的目的是抽象建設(shè)可以復(fù)用的軟件系統(tǒng)或模塊，例如將各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)都需要使用的消息中心、短信中心抽象成基礎(chǔ)服務(wù)，供多個系統(tǒng)使用。
對于中臺產(chǎn)品或項目，我們可以考核其接入的客戶端數(shù)量，來衡量其被復(fù)用能力的強(qiáng)弱，以及推廣落地的結(jié)果。
此外，中臺產(chǎn)品很重要的一個目標(biāo)，是所謂避免重復(fù)造輪子問題，那么則可以通過其接入的客戶端數(shù)量，來估算研發(fā)人力成本的節(jié)省。
通過考核中臺產(chǎn)品客戶端的接入數(shù)量，可以很好地倒逼中臺產(chǎn)品經(jīng)理像一個推銷員一樣去推銷自己負(fù)責(zé)的中臺產(chǎn)品。因為多數(shù)情況下，大型企業(yè)的多部門產(chǎn)品線，并不在意甚至并不愿意主動接入中臺產(chǎn)品。雖然我們說中臺建設(shè)需要自上而下的意志，但是更多時候也需要自下而上的倒逼推進(jìn)。
終極的萬能衡量指標(biāo)，考核使用人數(shù)
我們講了這么多評估的方法，但是很多時候，依然很難衡量某些B端產(chǎn)品功能對核心指標(biāo)的影響程度，雖然兩者在邏輯上有著明顯的相關(guān)性。
例如，某銷售人員使用的OCRM系統(tǒng)，產(chǎn)品經(jīng)理對客戶詳情頁做了全面的升級，提供了豐富的視圖，可以讓銷售人員了解潛在客戶的所有重要信息，通過對其進(jìn)行畫像標(biāo)記，剖析其潛在需求和興趣點，幫助銷售人員更好的了解客戶，從而成功轉(zhuǎn)化。那么，如何衡量這套全新的“客戶詳情頁”的價值和收益呢？
再例如，某客服系統(tǒng)，上線了若干針對一線主管使用的報表，幫助其更好的監(jiān)控、管理下屬團(tuán)隊的服務(wù)過程和服務(wù)水平。那么，如何衡量這些報表對客服業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平的改善作用呢？
如果不能明確業(yè)務(wù)項目對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收益是什么，那么至少可以評估有沒有人使用這些功能。這是非常具備實操性的一種評估方法，如果你設(shè)計了新的功能，那么，保留老功能的入口，讓用戶用腳投票，看看到底哪一套功能更受歡迎。當(dāng)然，有些新功能的推廣是需要培育的過程，讓用戶慢慢適應(yīng)接受。但是，如果沒有明確的策略要求，則完全可以讓新老功能并存，看看到底哪套功能做的好。如果用戶都不愿意使用新功能，那么對業(yè)務(wù)的影響和改善就無從談起了。
前邊提到的詳情頁以及報表的案例，就可以考核用戶使用的UV、PV，來衡量產(chǎn)品功能是否成功。
結(jié)語
收益難以量化評估，是B端產(chǎn)品共同的難點。但作為B端產(chǎn)品經(jīng)理，依然要盡最大努力評估、分析項目，否則就沒有繼續(xù)優(yōu)化迭代決策的依據(jù)，也是對公司寶貴RD資源最大的浪費。
以上提到的都是單一項目或需求的評估，如果要對從0到1構(gòu)建的B端產(chǎn)品進(jìn)行評估，將上述方法進(jìn)行疊加使用即可。（來源：36氪）
