(網(wǎng)經(jīng)社訊)銥云創(chuàng)始人、CEO馮頡在接受我們中國軟件網(wǎng)“科技百咖”采訪時，這位曾經(jīng)掌管ERP公司渠道10年、既深度熟悉傳統(tǒng)軟件渠道拓展歷史，又對SaaS渠道探索實踐有過得失感受的SaaS創(chuàng)業(yè)者，主動跟記者交流了他當(dāng)前看到的關(guān)乎SaaS生態(tài)健康發(fā)展的若干核心問題。
如鯁在喉，不吐不快。
“SaaS廠商和渠道伙伴，本質(zhì)上不是二元對立的關(guān)系，是圍繞客戶市場相互共生的關(guān)系?！?/p>
“不能把SaaS生態(tài)局限于這樣一個狹隘的視角，即渠道要對得起廠商，廠商對得起渠道。因為大家首先都要對得起客戶持續(xù)滿意的服務(wù)交付。”
現(xiàn)在行業(yè)中對于廠商直分銷模式的利弊選擇與渠道伙伴的發(fā)展演進(jìn)之路，大家會習(xí)慣從二元對立的角度去分析，但忽視了軟件即服務(wù)的本質(zhì)，即一切要回到如何選擇好的銷售通路，去更好的滿足企業(yè)客戶的服務(wù)需求。
既包括像馮頡這樣的SaaS從業(yè)者，也包括很多頭部SaaS渠道伙伴告訴記者，其實從產(chǎn)業(yè)生態(tài)來看，如何相互之間有業(yè)務(wù)交換的利益保障，同時可以持續(xù)的為客戶的全生命周期服務(wù)，大家持續(xù)獲得SaaS的續(xù)費服務(wù)利潤空間，是促進(jìn)生態(tài)競爭良性發(fā)展的一種手段。廠商要在選擇SaaS伙伴時清楚的知道，持續(xù)服務(wù)能力和銷售能力同樣重要。對于伙伴而言，選擇好的產(chǎn)品及對應(yīng)的目標(biāo)客戶，通過實施上線達(dá)成客戶滿意的交付，并且能夠在未來持續(xù)的收益中獲得持久的利潤回報，是SaaS模式的盈利模型。這有別于傳統(tǒng)軟件重銷售，輕服務(wù)的產(chǎn)品代理商定位，SaaS伙伴本質(zhì)上是軟件服務(wù)與運營商。
當(dāng)然，這對于規(guī)模較小、起步時間較短，或者當(dāng)前業(yè)務(wù)壓力較大的早期銷售型渠道伙伴而言，這確實是一個巨大的挑戰(zhàn)。因為和廠商一樣，SaaS銷售的首年收益的利潤較低，而只有持續(xù)的服務(wù)帶動持續(xù)的續(xù)費收入，伙伴才能和廠商一樣獲得健康的現(xiàn)金流。在和頭部優(yōu)秀SaaS渠道伙伴交流的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了這個規(guī)律，即好的渠道伙伴第一年通過謹(jǐn)慎的選擇產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群，做好每一個付費客戶的滿意上線，在2-3年后，伙伴得到持續(xù)的續(xù)費利潤，而這部分的利潤無需給到更多的銷售提成，伙伴續(xù)費收入中80%的凈利潤全部歸老板所有。這和首年銷售的收入扣減給廠商的結(jié)算外，還需支付高額的銷售傭金有所區(qū)別。
馮頡認(rèn)為，之所以在SaaS生態(tài)中大家都很關(guān)注利潤的分配機制，這背后有著深層的原因。
2、對任何一個致力于發(fā)展渠道合作伙伴的廠商而言，他們和渠道商之間的關(guān)系都是圍繞客戶價值的滿足而共生共長的，是廠商、渠道伙伴、客戶之間的三方互動關(guān)系。而不是簡單的二元關(guān)系。
在不同的市場發(fā)展階段，面對客戶市場的成熟度和產(chǎn)品的成熟度，廠商和渠道伙伴之間的關(guān)系會出現(xiàn)起伏變化，但是最終在磨合中各自尋找到自己的最佳定位，共生共榮。
例如，廠商在市場培育早期，要實現(xiàn)迅速客戶上量或業(yè)務(wù)上量的目標(biāo)，可能會采取對激進(jìn)的渠道促銷政策，給予渠道伙伴最大的讓利。但當(dāng)市場進(jìn)入相對平穩(wěn)的發(fā)展階段，渠道策略會從重銷售轉(zhuǎn)向重后續(xù)服務(wù)去調(diào)整，因為沒有持續(xù)的服務(wù)能力，客戶就無法續(xù)費，伙伴就很難獲得持久的盈利空間。而僅靠首年的銷售業(yè)績?nèi)カ@取利潤，就等于回到了傳統(tǒng)的軟件銷售年代，無論是廠商還是伙伴都無法獲得各自健康滿意的成長。對服務(wù)上線率的要求，對渠道服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督，就會成為廠商關(guān)注的話題。由此產(chǎn)生了伙伴之間的兩極分化，服務(wù)型的渠道伙伴通過健康的盈利模型獲得持續(xù)的收益，與廠家的共榮琴瑟和諧。銷售型的伙伴遇到持續(xù)服務(wù)能力的挑戰(zhàn)，持續(xù)盈利空間就會受到阻礙，需要不斷調(diào)整業(yè)務(wù)經(jīng)營，也會產(chǎn)生困惑。
事實上是，站在伙伴的角度，如果一個渠道伙伴在前期享受了很好的政策，但后來在服務(wù)化轉(zhuǎn)型的調(diào)整時刻受到了能力瓶頸的限制，面臨客戶市場的競爭壓力，伙伴自身的經(jīng)營壓力也會比較大，他的感受就會非常不好了，就會對廠商的政策與選擇產(chǎn)生不滿。廠商也要有同理心去看待這個問題，不斷和伙伴坦誠的交心與業(yè)務(wù)磨合。
在馮頡眼里，自2011年開始的移動SaaS市場的渠道模式探索和碰撞，就處于這樣的一個發(fā)展階段。但是他相信隨著時間迭代，每個廠商和每家伙伴都會找到自己的另一半，或者改變自己的業(yè)務(wù)模式定位?？傊谌罓I銷理念深入人心的今天，無論電銷，直銷還是分銷，其實都是產(chǎn)品滿意的交付給終端客戶的一種渠道通路選擇。不同的產(chǎn)品和不同的客戶市場，最終決定了什么銷售渠道是最佳的客戶服務(wù)路徑。
在前幾年，各家SaaS廠商不同程度地有了融資，資本的第一訴求是要迅速增長客戶數(shù)量、迅速占領(lǐng)市場份額，為此，眾多的SaaS廠商開始采取激進(jìn)的政策招募渠道，給了渠道眾多優(yōu)惠的甚至一般情況下不可能達(dá)到的條件。
但自從去年以來，國內(nèi)SaaS市場迎來了新的變局，資本要求廠商必須有清晰的盈利模式，回到了創(chuàng)業(yè)的商業(yè)本質(zhì)。國內(nèi)各家SaaS廠商的渠道政策也隨之發(fā)生了巨大調(diào)整。
正是這種變化，讓原來看似平靜的、還在探索階段的SaaS渠道生態(tài)一下子出現(xiàn)了不同路徑的變化。
3、撥開表面的迷霧，從2019年的中國經(jīng)濟環(huán)境的巨變可以看到，SaaS廠商們對于銷售策略的被迫調(diào)整，核心原因就是，自中美貿(mào)易摩擦發(fā)生以來，整個經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大變化，經(jīng)濟的震蕩給未來發(fā)展帶來的不確定性大大增加。這促使資本市場對于SaaS廠商的投入，以及SaaS廠商對于未來的收入預(yù)期都有大幅降低。
另一方面，企業(yè)對云、對SaaS的應(yīng)用也開始更為理性，他們的需求也在發(fā)生變化：他們更需要閉環(huán)的、一體化的服務(wù)，他們更需要能幫助自己應(yīng)用成功、給自己客戶帶來價值的服務(wù)。
因此，現(xiàn)在的SaaS廠商會更加重視客戶成功、客戶滿意，能讓客戶持續(xù)使用，持續(xù)付費。
他們希望頭部的核心渠道商也能夠看清整個行業(yè)客戶市場的變化，改變以銷售為重的傳統(tǒng)軟件渠道模式，強化上線率，續(xù)費率和客戶經(jīng)營能力，能給自己帶來細(xì)水長流的持續(xù)收入，而不只是掙快錢。
“從去年開始，我們會非常看重渠道伙伴的上線率和續(xù)費率。SaaS模式下的渠道伙伴選擇不是尋找一個銷售商，而是本地化的服務(wù)運營商。如果一個伙伴只能銷售軟件，不能提供好的產(chǎn)品實施交付與持續(xù)升級服務(wù)，這不是企業(yè)SaaS型服務(wù)伙伴，而是交易型的代理渠道伙伴?！瘪T頡說。
4、SaaS廠商們渠道政策的調(diào)整，另一個非常重要的原因，也是源自于他們產(chǎn)品和服務(wù)的調(diào)整。
馮頡介紹，和原先只專注于易訂貨不同，銥云的業(yè)務(wù)現(xiàn)在有了較大的擴張。
“易訂貨這幾年的目標(biāo)客戶，一直瞄準(zhǔn)于消費升級，側(cè)重于新興服務(wù)市場的中小客戶，為新興的品牌商、分銷商、服務(wù)商提供全渠道數(shù)字化銷售系統(tǒng)?！便炘破脚_上的上下游客戶接近400萬家，2018年GMV突破400億人民幣，每月有200多萬張渠道訂單在易訂貨系統(tǒng)中處理。食品飲料酒水，餐飲，生鮮農(nóng)貿(mào)，家居家紡等消費類行業(yè)品牌客戶占據(jù)了60%以上的付費客戶群。
“現(xiàn)在，很多新興品牌的規(guī)模在迅速擴大，以前是3000萬元以下的收入，現(xiàn)在已是上億甚至幾億元的收入。除易訂貨這個B2b業(yè)務(wù)協(xié)作系統(tǒng)之外，他們還想從銥云獲取更多的解決方案服務(wù)產(chǎn)品?！?br/>
之前，銥云已推出了易訂貨的多個版本，有標(biāo)準(zhǔn)版、專業(yè)版和旗艦版。并在此基礎(chǔ)上推出了易訂貨行業(yè)化的生鮮專業(yè)版，以及易訂貨集團版。
現(xiàn)在，銥云又將自己的業(yè)務(wù)向行業(yè)頭部品牌客戶的方向進(jìn)行了擴張。例如，推出了針對B2B2C銷售模式的銥云全渠道新零售解決方案，以及針對B2B2B模式的銥云全渠道供應(yīng)鏈解決方案。新的銥云解決方案產(chǎn)品年費在50萬元以上。而銥云易訂貨系統(tǒng)則在1-10萬元的年費區(qū)間。
馮頡說，和市場上眾多的新零售、全渠道解決方案不同，銥云解決方案最大的特點是在B2B這個領(lǐng)域已有多年的客戶沉淀與行業(yè)流程積累，其中的KNOW-HOW具有很高的競爭壁壘。
例如，銥云解決方案能靈活適配企業(yè)復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)總部與客戶端到端的連接能力，適應(yīng)多種總部對全渠道業(yè)務(wù)的一體化管控。向內(nèi)打通ERP，對外銜接物流、支付、財稅、供應(yīng)鏈金融等服務(wù)，且在營銷端與微信小程序銜接發(fā)力，并通過大數(shù)據(jù)分析為企業(yè)提供業(yè)務(wù)所需的決策數(shù)據(jù)。
5、盡管看似產(chǎn)品不少，不過，在馮頡看來，銥云所有的產(chǎn)品都統(tǒng)一的商業(yè)邏輯，他們是在做“新商業(yè)軟件”。
嚴(yán)格地說，以前沒有完整的一站式新商業(yè)軟件套件，即幫助客戶“賣產(chǎn)品”的軟件，要么是進(jìn)銷存，要么是POS機，要么是電商，但沒有將各個環(huán)節(jié)協(xié)同起來的應(yīng)用和服務(wù)。
這便是銥云科技看到的機會。
在客戶走訪中，馮頡看到一個中等規(guī)模的企業(yè)一般內(nèi)部有三大應(yīng)用系統(tǒng)。一是ERP系統(tǒng)，它主要完成生產(chǎn)制造的核心環(huán)節(jié)；二是辦公協(xié)作系統(tǒng)，它主要完成管理流程的工作自動化，以及員工之間的辦公協(xié)同；三是業(yè)務(wù)銷售系統(tǒng)，處理企業(yè)從獲取客戶、訂單進(jìn)入到客戶購買的商品交付出來之間的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的閉環(huán)。
銥云的產(chǎn)品定位是做好一個全渠道的業(yè)務(wù)數(shù)字中臺系統(tǒng)。它的使命是幫助產(chǎn)品品牌企業(yè)打穿到消費者的經(jīng)脈，幫助連鎖業(yè)態(tài)快速擴張，幫助有志成為區(qū)域龍頭的流通企業(yè)迅速成長。讓生意更簡單！
徹底將實體企業(yè)的上下游客戶進(jìn)行線下與線上業(yè)務(wù)的訂單實時打通，最終實現(xiàn)與渠道商、消費者的業(yè)務(wù)在線化，實現(xiàn)線上與線下流量的閉環(huán)。這便是銥云新商業(yè)軟件的核心，也是他所說的“全渠道業(yè)務(wù)數(shù)字中臺系統(tǒng)”。
6、馮頡告訴中國軟件網(wǎng)，銥云之所以圍繞企業(yè)間的訂單業(yè)務(wù)協(xié)作去打造“新商業(yè)軟件”系統(tǒng)，是因為他認(rèn)為這個市場跳開傳統(tǒng)管理軟件SaaS化的思維，在SaaS細(xì)分領(lǐng)域中通過聚合企業(yè)B2B訂單交易網(wǎng)絡(luò)，會有供應(yīng)鏈采購與金融服務(wù)的想象發(fā)展空間。
“現(xiàn)在的SaaS不能僅是在做傳統(tǒng)ERP公司的軟件互聯(lián)網(wǎng)化，新商業(yè)軟件的核心理念是讓生意更簡單。而不是讓管理更簡單。但馮頡認(rèn)為，和以前的側(cè)重內(nèi)部管理的傳統(tǒng)應(yīng)用相比，新商業(yè)軟件的實施更需要和上下游各類SaaS生態(tài)伙伴的支持。
因此，馮頡希望，當(dāng)前SaaS市場，無論是廠商還是渠道伙伴，應(yīng)該共同圍繞客戶成功的價值創(chuàng)造，建立一個相互促進(jìn)共生共贏的生態(tài)觀。
“大家圍繞客戶成功這個原則，獲取自己可持續(xù)成長的盈利空間。因為所有廠商與渠道伙伴相互依存的唯一理由就是共生共贏。”
馮頡相信，各類圍繞生意協(xié)作環(huán)節(jié)而開展的新商業(yè)軟件服務(wù)生態(tài)將成為未來中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)建設(shè)，并因其獨特價值而在中國企業(yè)SaaS市場中迎來黎明的曙光。(來源：中國軟件網(wǎng) 文/曹開彬 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
