(網(wǎng)經(jīng)社訊)我有一個會計專業(yè)的學位，但上周在中歐學了《戰(zhàn)略管理會計》課，才真正理解了“管理會計”中成本分配、管理決策、組織設(shè)計和激勵機制在企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)中的關(guān)鍵作用。
究其原因，一是中歐的教授有理論結(jié)合實戰(zhàn)的能力，他們一邊與諾貝爾獎得主在同樣的國際頂級學術(shù)刊物上發(fā)學術(shù)論文，一邊在貴州茅臺、上海寶鋼、京東等中國一流企業(yè)擔任獨立董事；二是我工作二十年來對“企業(yè)管理”也逐漸形成了自己獨立的認知，特別是一年來我的這個#SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖#系列文章督促我每周都做一次系統(tǒng)思考。在此也要感謝我的讀者朋友們，沒有督促就沒有進步。
閑話少說，我結(jié)合理論分析一下 SaaS 企業(yè)經(jīng)營中的幾個重大決策問題。
首先說明一下，“管理會計”與“財務(wù)會計”不同，前者是為內(nèi)部管理決策服務(wù)的（我更喜歡這個），后者的目的則是記賬和報稅（需要遵循中國的會計準則和稅法，提供給外部的股東及事務(wù)所）。
我們先從固定成本、變動成本這樣基礎(chǔ)的概念說起。
固定成本與變動成本的取舍
顧名思義，“固定成本”指短期內(nèi)與生產(chǎn)量/銷售量無關(guān)的成本，例如 SaaS 公司的研發(fā)費用?！白儎映杀尽敝概c生產(chǎn)量/銷售量正相關(guān)的成本，例如銷售額越高，發(fā)給業(yè)務(wù)員的提成支出就會越多。
SaaS 公司的辦公室租金、研發(fā)及職能部門的薪資、管理層薪資，這些在一個較短的時間內(nèi)是“固定成本”。
而 客單價-變動成本=邊際貢獻。
當然，這些公式都要講究收入與費用匹配。如何劃分變動成本與固定成本，與業(yè)務(wù)關(guān)系很大。
說起來很有趣，在商學院，美國西南航空是個被各門課老師引用的案例。人家確實牛啊，美國的6大航空公司在“911事件”后都陸續(xù)破產(chǎn)，只有西南航空連續(xù)40多年保持盈利。原因是什么？是創(chuàng)始人的眼界？是企業(yè)文化？當然都有影響。
但請所有創(chuàng)業(yè)者注意，我們經(jīng)常強調(diào)企業(yè)文化，但文化也是要有經(jīng)濟基礎(chǔ)的，管理者必須會幫部屬算個人收入賬。
以西南航空為例，我們發(fā)現(xiàn)其飛行員、地勤工程師、空乘等各個崗位的底薪都比其它航空公司低1/3左右，加上西南航空非常重視飛機的利用率，飛機降落后在30分鐘左右就會再次起飛，所以這些崗位的工作量比其他航空公司高出很多。
這些都是對“變動成本”的控制，最終其“每座位每英里”的變動成本，竟然只有某些航空公司的一半甚至更少。因此西南航空在激烈的市場競爭中保持巨大優(yōu)勢。
而在保障員工收益上，西南航空的方式是“后端獎勵”，他們拿出稅前利潤的15%分享給員工，以此保障收入。這個部分就是需要企業(yè)文化和歷史信用了，否則誰會愿意降薪加入一個工作壓力更大企業(yè)？
“收入保障 + 工作穩(wěn)定 + 優(yōu)秀文化”吸引了大量求職者，西南航空在20萬名求職者中只雇傭6,000人，這也形成了人才的正向循環(huán)。
西南航空獲得這么低的“變動成本”也不是沒有代價的，他們在機型選擇（只選波音737一個機型，降低設(shè)備維護成本）、機場選擇（只選不昂貴也不擁擠的二流機場），包括購買燃油期貨......也就是說在“固定成本”上做了更大投入，以保障“變動成本”更低。
這就是抉擇。固定成本投入的周期長、對應(yīng)風險也更大；但如果選對了，未來對變動成本的影響也更深遠。
作為 SaaS 公司，我認為更多選擇是偏向增加“變動成本”（同時減少“固定成本”的），例如租辦公室而不是購買；例如先測試銷售方法再組建團隊，而不是先擺上6個分公司再讓大家各自摸打法；例如前期要盡量控制研發(fā)成本......
我下面就為大家做做實際測算。
案例 B：舉個具體的例子，SaaS 企業(yè)“沙云科技”的財務(wù)數(shù)據(jù)如下：
每月研發(fā)成本100萬，職能部門（行政、財務(wù)、人事、總裁辦）薪資及租金等費用20萬，CSM（服務(wù)）部門費用30萬，市場部薪資費用10萬，市場部推廣費用15萬，銷售部門底薪100萬。如果我們考慮的是一個月的決策，從這個時間長度看，我認為這些都是固定費用。
此外，業(yè)務(wù)員的銷售提成+銷售管理層的管理提成之和為銷售額的35%，這是變動成本，對應(yīng)的：
邊際貢獻率 = 1 - 35% = 65%
可算得：
固定成本 = 研發(fā)100萬 + 職能20萬 + 服務(wù)30萬 + 市場部薪資10萬 + 市場推廣15萬 + 銷售部門底薪100萬 = 275萬。
盈虧平衡點的月度銷售額 = 固定成本275萬 ÷ 邊際貢獻率65% = 423萬。
如果“沙云科技”當月營收為400萬元，則稅前利潤為： 400萬 *邊際貢獻率65% - 固定成本275萬 = -15萬。
案例 B2 還是看這個例子，如果是考慮年度經(jīng)營情況呢？
從一年的角度考慮，服務(wù)30萬 + 市場部薪資10萬 + 市場推廣15萬 + 銷售部門底薪100萬 ，這155萬，都應(yīng)該作為變動成本考慮，因為從一年的角度看，這些崗位都是需要根據(jù)業(yè)務(wù)量做調(diào)整的。此外的研發(fā)和職能費用，我們假設(shè)在這一年沒有變動。
我這里提出一個“營銷服務(wù)費率”的概念，它不包含固定費用（研發(fā)和職能成本），
營銷服務(wù)費率 = 銷售、服務(wù)、市場的費用之和÷銷售收入
以上面的例子，營銷服務(wù)費率 = （服務(wù)30萬 + 市場部薪資10萬 + 市場推廣15萬 + 銷售部門底薪100萬 + 銷售額400萬 * 提成35% ）÷銷售額400萬 ≈ 75%
我這一年見過不少 SaaS 企業(yè)，營銷服務(wù)費率大多在60~90%之間，甚至有超過100%的（也就是說客戶第一次收費不夠養(yǎng)活營銷服務(wù)團隊的）。這個案例里的75%大約是個中位數(shù)了。
那我們仔細想想，這個75%意味這什么？
1. 每增加100萬銷售額，都同時增加75萬變動成本，也就是說，只能增加25萬毛利；
2. 如果希望不增加現(xiàn)金壓力，研發(fā)成本增加100萬，需要銷售額增加400萬（在本例中是業(yè)績翻番）。
所以我們一是要想方設(shè)法提高市場效率、銷售部門的線索轉(zhuǎn)化效率、服務(wù)部門的續(xù)費率和增購率，這樣就會降低“營銷服務(wù)費率”、提高“邊際貢獻率”。
另一方面，從利潤考量的角度看，對于固定成本的增加要特別謹慎，研發(fā)和職能費用每增加1萬元，都需要增加4萬元的銷售收入才能平衡。我在寒冬期見到還能盈利的 SaaS 公司，都是一貫在研發(fā)投入方面非常謹慎的。
即便融到很多錢，在增加研發(fā)投入上仍然需要謹慎考量，因為是個長期的“固定成本”。
這也是產(chǎn)品技術(shù)出身的創(chuàng)始人的優(yōu)勢，他們往往更加擅長控制研發(fā)投入。如果創(chuàng)始人是營銷出身，你的技術(shù)合伙人就必須有很深的功底，他的任務(wù)是把研發(fā)資源組織到最高效率。
本文中引用的資料包括：
1. 《美國航空企業(yè)成本分析案例》 中歐國際工商學院 許定波教授 2002年11月編寫，2003年3月修改
2. 《西南航空公司為航空業(yè)設(shè)定了成本標準》Scott MCcartney 2002年10月9日華爾街日報，張昕 翻譯
3. 《一個航空業(yè)的奇跡》 Sally B. Donnelly, Time Magazine, 2002年10月20日，張昕 翻譯
《管理會計》中 SaaS 公司能用的部分還有：成本分配機制、組織設(shè)計和激勵機制等，我將在后續(xù)系列文章中逐一寫到。歡迎讀者留言交流。（來源：SaaS白夜行 文/紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁吳昊 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
