(網(wǎng)經(jīng)社訊)我在北京每周與4~5個(gè)SaaS創(chuàng)業(yè)者做深度交流。很巧，最近2周接連有4個(gè)創(chuàng)始人和我聊到“合伙人掉隊(duì)怎么辦？”的問題。
推算一下，這也不是巧合?，F(xiàn)在是4月份，多半是合伙人們?nèi)ツ耆蝿?wù)沒有完成、拖累了創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展，創(chuàng)始人們糾結(jié)了一個(gè)春天，現(xiàn)在終于提出或者終于開始處理合伙人掉隊(duì)的問題了。
創(chuàng)始人糾結(jié)這個(gè)問題，說明兄弟情誼還在，也說明“合伙人”只是“能力”掉隊(duì)，不是“德行”或“意愿”掉隊(duì)——后兩者掉隊(duì)也沒啥可糾結(jié)的了。
股權(quán)方面如何處理，我認(rèn)為反倒其次，那都是早期公司治理結(jié)構(gòu)里已經(jīng)確定的，關(guān)鍵是業(yè)務(wù)和人才發(fā)展的問題。我與幾個(gè)創(chuàng)始人交流過程中，產(chǎn)生了以下思路及步驟，在此為大家分享一下。
一、理解“合伙人”對(duì)企業(yè)的意義
我認(rèn)為，一起經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)過程是不能再重復(fù)的。在創(chuàng)業(yè)初期一起打拼的過程，塑造的是對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知、對(duì)市場(chǎng)的理解，更是這群人的磨合和信任習(xí)慣。融到A輪、B輪后，公司有錢了，但那時(shí)候空降的高級(jí)別人才，無論在事業(yè)上有多大的認(rèn)同，畢竟缺了這段經(jīng)歷。
未來企業(yè)再次面臨巨大困難時(shí)，我相信一起從頭走過的合伙人還是最能堅(jiān)持到底的幾個(gè)。
所以我們可以看到，很多已經(jīng)聲名赫赫的公司，遇到險(xiǎn)情還是會(huì)請(qǐng)?jiān)缙趩T工出馬。如果只把這歸因?yàn)槿饲槭拦?，我覺得還太偏頗；人與人之間的信任，確實(shí)是拿時(shí)間堆出來的，這也許就是人性。
而且，公司不輕言放棄的態(tài)度能讓所有同事得到安全感。除了最牛x的那位，誰沒有跟不上隊(duì)伍的時(shí)候？如果團(tuán)隊(duì)的氛圍是“不拋棄、不放棄”，大家心更定，創(chuàng)新、試錯(cuò)的勇氣也會(huì)更大一些。
二、如何過渡？
那么，最優(yōu)選擇就很清楚了——設(shè)法培養(yǎng)老合伙人提升能力、提升境界，當(dāng)下發(fā)揮小力量，為未來做儲(chǔ)備。
留是應(yīng)該留，關(guān)鍵是如何留？留在什么崗位上？我看到很多創(chuàng)業(yè)公司會(huì)在這里犯一個(gè)常見錯(cuò)誤：因人設(shè)崗、勉強(qiáng)使用。
這個(gè)是要不得的。合伙人能力與崗位不匹配了，就必須下來；如果只有管基層的能力，就去基層干部，不可以勉強(qiáng)做個(gè)中層。否則仍然名不符實(shí)，讓其下屬不滿，讓他自己難堪，這樣堅(jiān)持不了多久，最后還是黯然走人的結(jié)局。
另一個(gè)常見錯(cuò)誤是合伙人保留在原有崗位上，為他招一個(gè)高水平的副手，讓他“向副手學(xué)習(xí)”。
這話說出來就發(fā)覺不對(duì)吧？副手明明比正職能力強(qiáng)，還要想能力弱的人匯報(bào)；能力弱的正職為了要面子，還時(shí)不時(shí)挑戰(zhàn)副手的方案，最后副手多半干不下去，部門績(jī)效還是上不來。
三、營(yíng)造“干部能上能下”的氛圍
這件事是公司創(chuàng)立之初，創(chuàng)始人和各級(jí)干部就要不斷念的經(jīng)。
要注意，遇到問題時(shí)，不要輕飄飄說一句“你不行就要下來喲”。這個(gè)太模糊。創(chuàng)始人自己心里想清楚，到底行不行？真不行的，我建議開誠(chéng)布公地談。
建議CEO不要常說要“換”可又遲遲不付諸行動(dòng)（包括與在崗者的溝通、尋找備崗人選），這樣“狼來了”次數(shù)太多，反而降低了威信和可信度。
你想想，一旦你和下屬說“半年后你要下來”，他這半年的工作就會(huì)沒有實(shí)際目標(biāo)、沒有規(guī)劃和計(jì)劃、沒有充分思考，遇到困難的執(zhí)行力也都大打折扣。所以，降職溝通應(yīng)該像下面這樣做：
四、給合伙人3~6個(gè)月時(shí)間
我相信創(chuàng)始人都會(huì)給合伙人足夠時(shí)間。我這標(biāo)題里應(yīng)該再加一個(gè)前提“評(píng)估和充分溝通后，給合伙人3~6個(gè)月時(shí)間”。
作為CEO本就應(yīng)該與每個(gè)部屬溝通月度目標(biāo)。達(dá)不到的，一針見血指明問題，要求限時(shí)改進(jìn)，不要礙于面子、含含糊糊。幾次不能達(dá)標(biāo)后，CEO應(yīng)該評(píng)估部屬（包括合伙人）的能力與該崗位的能力模型是否匹配？如果有很大缺口的，立即考慮尋找備崗人才。
對(duì)合伙人應(yīng)當(dāng)更耐心些，給出3~6個(gè)月的期限，把目標(biāo)描述清楚；雙方通過深談，就“到期仍不能達(dá)標(biāo)就降職調(diào)崗”達(dá)成一致。
這3~6個(gè)月中，不斷review進(jìn)展和不足，真誠(chéng)幫助合伙人認(rèn)識(shí)和解決他自己的短板。仍然注意，千萬不要含糊。越臨近期限，越要明確達(dá)不到要求的后果。
我聽專業(yè)的HRVP們講，人事工作上有一個(gè)最重要的原則就是——NOSurprise！
五、作為合伙人的心態(tài)
（如果我是這位創(chuàng)始人，將給“掉隊(duì)的合伙人”寫的一封這樣的信…）
xxx，作為合伙人參與創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷彌足珍貴，除了被點(diǎn)燃的激情、大幅提升的能力，還有與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)其他成員的珍貴情誼。
這些都是不可衡量的資產(chǎn)，不要輕言放棄。
如果看好共同的事業(yè)，只是自己在能力上有所欠缺，相信以上這些資產(chǎn)就在時(shí)光通道的另一頭等著自己。而即將穿過的這條通道，正是一次痛苦的錘煉和視野的升華。
因?yàn)椋瑒?chuàng)業(yè)是一場(chǎng)修行。修成神佛，還是修成凡人，就在這是否堅(jiān)持下去的一念之間……（來源：SaaS白夜行 文/紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁吳昊 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
