(網(wǎng)經(jīng)社訊)大部分管理者感覺“領(lǐng)導(dǎo)力”是個很抽象的概念。領(lǐng)導(dǎo)力是一次CEO挽救頹勢的重要演講？還是一次會議上的力排眾議、殺伐果決？抑或一次面對面的坦誠溝通談心？恐怕都不全面。
我多次推薦過拉姆·查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》，這本書把一個管理者的成長階梯談地很清楚。但可惜還不夠接中國的地氣。
趁著這次剛在中歐上完4天的《領(lǐng)導(dǎo)力》課程，我將學(xué)到的核心知識框架為大家分享一下。（金教授說：“知識”與“觀點”不同，知識是得到科學(xué)驗證的觀點）
我這次課程由樊景立教授、金臺烈教授分別授課。雖然我這篇只是自媒體文章，還是聲明一下：本文知識部分內(nèi)容來自這2位教授的課程。他們在OB（組織行為）和HR（人力資源）領(lǐng)域著作頗豐，被國際上其他學(xué)者大量引用。
兩位教授的研究對象是中國企業(yè)。
一、領(lǐng)導(dǎo)力包含的內(nèi)容
領(lǐng)導(dǎo)力有8個關(guān)鍵能力，大家可以對照自己的能力模型看一下：
l傳達愿景
l解決問題
l分配資源
l激勵與鼓舞
l組建團隊
l打造核心價值
l管理變化
l培養(yǎng)接班人
其中，傳達愿景與培養(yǎng)接班人是很多領(lǐng)導(dǎo)者的短板。
1、傳達愿景
講愿景前，我們先分析一下被“領(lǐng)導(dǎo)”的員工。
根據(jù)“激勵理論”，員工有3個方面的動力：
①外在激勵：薪酬、晉升、公平
②內(nèi)在激勵：工作本身的趣味或挑戰(zhàn)，自己的掌控感
③親社會動機：渴望對他人、群體和組織產(chǎn)生正面影響（這個是比較新的一條，大家自己琢磨）
外在激勵的作用更直接和可控，但大家都知道“幸福感”是相對的，這次獎勵“銷冠們”去新馬泰，下次就得韓國日本了，再下次呢？
內(nèi)在激勵則能更長期、更深刻地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。因此“傳達愿景”非常重要，每個人都希望獲得自己人生的意義感。
穿插一下，正好最近在“得到”上聽完了杏樹林CEO張遇升的《怎樣成為精力管理的高手？》，他提出一個金字塔模型：想成為精力旺盛的人，底子是體能，中間是情緒和注意力，最上面就是“意義感”。
員工的工作也需要意義感，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該強調(diào)企業(yè)的愿景、對部屬交待清楚做每個任務(wù)的價值在哪里。
舉個課堂上看到的視頻案例，我們看了麗思卡爾頓的CEO（ Horst Schulze）關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的演講。他提到表達員工重要性的例子。每個新酒店開張前，Schulze都會飛到現(xiàn)場給新員工做一個培訓(xùn)。他講到，開張那天，你（前臺接待）不在場會是個災(zāi)難，你（客房清潔工）不在場會是個災(zāi)難......但如果我不在場，沒人會受影響，對客戶來說你們都比我重要
故事只是故事，但一個這么成功的CEO到處做新員工培訓(xùn)，表現(xiàn)出他對員工的態(tài)度。
我見過幾次企業(yè)創(chuàng)始人在自己思考改變戰(zhàn)略的過程中，沒有帶全體VP一起參與，這樣戰(zhàn)略出來后，負責(zé)各條線的VP對戰(zhàn)略目標和路徑的理解很模糊，行動中就可能錯誤百出。
2、再說說帶“接班人”的問題。
我06~07年在華為時，公司就有一個原則：沒有合格接班人的干部不得晉升。這個道理我不說大家應(yīng)該也能理解。開個玩笑說，這也許正是任老板不能退休的原因
有不少管理者缺少培養(yǎng)接班人的意識，甚至從意識上不愿意培養(yǎng)下屬“接替自己”的能力。這樣的情況CEO要考慮如何在組織內(nèi)避免發(fā)生。
我以前評價下屬中層干部時，會把“過去是否帶出了不錯的基層干部”作為一個重要的考評因素。
二、東方領(lǐng)導(dǎo)者的“三元領(lǐng)導(dǎo)模型”
樊教授對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格做了三個維度的解讀，分別是：威權(quán)（高/低）、恩慈（高/低）、德行（高/低）。
1、德行 ：我就不多說了，帶團隊的人首先要正心誠意。歪心思的干部上面一時發(fā)現(xiàn)不了，下面的人卻看地清清楚楚，幾個月下來整個團隊的風(fēng)氣如何大家都看得到。
除了德行，威權(quán)和恩慈的高低沒有好壞之分。
2、恩慈領(lǐng)導(dǎo)力則是不少管理者都缺乏的。對部屬是真心誠意，還是“利用性”關(guān)懷，表面上看不出來，一到關(guān)鍵時刻，例如重大利益或高壓情況下就會暴露。
但高恩慈領(lǐng)導(dǎo)，確實不是每個領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，因為性格、細心程度、時間投入、管理經(jīng)驗等方面的影響，不是想“高恩”就能“高恩”的。
我認為創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該盡可能做到“高恩慈”，關(guān)心部屬的生活、重視他們的個別需求及長期發(fā)展。當(dāng)然，實際情況是經(jīng)常996、資金不足也不能給大家發(fā)高薪，所以至少在人文關(guān)懷上多做一些吧！
即便做不到，也要知道自己在部屬眼中是“高恩”還是“低恩”。這對績效會有影響。
3、威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)
有的干部更強勢一些（高威），這樣團隊執(zhí)行力強，但決策時容易“一言堂”，部屬有執(zhí)行困難反映出來也被“拍死”，團隊有犯錯概率更大；
有的干部更尊重部屬的參與和授權(quán)（低威），團隊做事情決策和行動都慢一些，但人才更有機會成長。
4、組合及選擇
根據(jù)樊教授在中歐學(xué)員（8成是民營企業(yè)法人或高管）范圍內(nèi)進行的調(diào)研統(tǒng)計，同樣在“高恩慈”情況下：在威權(quán)方面無論高低，員工滿意度差別不大；績效方面則是“高威權(quán)”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有可能取得好業(yè)績。
這個我們可以理解為，“高恩”意味部屬得到了真誠的關(guān)懷，因此進行高壓管理員工也能接受。
但如果是“低恩慈”情況下，高威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績就明顯比低威權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績差一些?？梢岳斫鉃椋瑔T工沒有得到足夠關(guān)懷，對高威權(quán)會更加排斥。
此外，高威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，要更加重視“信息溝通”；信息溝通不到位部屬的業(yè)績只有溝通到位部屬的一半。
三、領(lǐng)導(dǎo)力的自我檢查
最后，作為企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該時常問自己以下4個問題：
l 我是否足夠關(guān)注：團隊和組織中的價值觀和文化
l 我是否能讓他人發(fā)揮最佳表現(xiàn)、尊重他們的差異，激勵并鼓舞他們？
l 我是否屬于發(fā)展型領(lǐng)導(dǎo)，會不斷地輔導(dǎo)他人？
l 我對待變革的態(tài)度？我是否有效地掌控變革？
關(guān)于中歐商學(xué)院學(xué)到的“領(lǐng)導(dǎo)力”就暫時寫到這里。以上這些內(nèi)容，請各位結(jié)合公司階段、員工情況、管理層的成熟度來抉擇。歡迎留言交流。（來源：SaaS白夜行 文/吳昊 編選：網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心）
