(網(wǎng)經(jīng)社訊)ToB早已不是一個(gè)新課題，幾乎每個(gè)行業(yè)都在使用產(chǎn)品捆綁?？蓪?duì)于企業(yè)市場而言，比起產(chǎn)品捆綁式的宣傳和推銷，給客戶全方位浸入式的服務(wù)體驗(yàn)，牢牢抓住客戶的心，不給競爭對(duì)手任何挖墻腳的機(jī)會(huì)，在銷售漏斗之余創(chuàng)造更多的價(jià)值，或許更為重要。
自入職騰訊以來我一直從事于2B業(yè)務(wù)的工作，明顯感覺到一種轉(zhuǎn)變：從一開始我們講產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)、數(shù)據(jù)運(yùn)營到現(xiàn)今成立SPDM（服務(wù)與交付經(jīng)理）團(tuán)隊(duì)，研討微軟銷售管理流程，挖掘客戶商機(jī)，協(xié)調(diào)客戶、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、競爭對(duì)手、合作伙伴的利益鏈條，并針對(duì)商務(wù)落地過程進(jìn)行控制——譬如：招投標(biāo)、客戶業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、法務(wù)、IT流程、簽單的控制。
那么，在數(shù)字化時(shí)代，2B產(chǎn)品成功的秘訣是什么？
幾乎每個(gè)行業(yè)都在使用產(chǎn)品捆綁，可通常它并不是具體戰(zhàn)略和意向戰(zhàn)略的一部分。
回答這個(gè)問題之前，我們先來回顧一個(gè)現(xiàn)象。
在19世紀(jì)，統(tǒng)計(jì)學(xué)家恩斯特·恩格爾提出恩格爾定律：當(dāng)人們很窮時(shí)，會(huì)將其大部分收入分配給生活必需品（食物、住房等）；當(dāng)收入增長后，人們會(huì)在食物的消費(fèi)上投入更多，但并不會(huì)將增長的所有收入都用來消費(fèi)食物，因?yàn)檫@種需求到一定程度會(huì)達(dá)到飽和。因此，隨著收入的增長，擁有更多收入的人們傾向于將更多的錢用于購買服務(wù)，可用于購買物品的錢會(huì)減少。
當(dāng)然，新興服務(wù)業(yè)增長的背后驅(qū)動(dòng)力除了人們的收入改變之外，社會(huì)和人口的變革，還有企業(yè)中日益增長的專業(yè)化和技術(shù)進(jìn)步。
那什么是服務(wù)呢？
《服務(wù)管理整合的視角》一書中，Paul Gemmel和Bart Van Looy將服務(wù)定義為：所有那些無形的并通過顧客和服務(wù)提供者之間的互動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。
同樣的，對(duì)于2B產(chǎn)品而言，站在該產(chǎn)品服務(wù)的目標(biāo)群體視角上，放眼望去，他們也同樣經(jīng)歷著社會(huì)的變革，感受著電子信息化和數(shù)字轉(zhuǎn)型的催化。比起產(chǎn)品捆綁式的宣傳和推銷，給客戶全方位浸入式的服務(wù)體驗(yàn)，牢牢抓住客戶的心，不給競爭對(duì)手任何挖墻腳的機(jī)會(huì)，在銷售漏斗之外創(chuàng)造更多的價(jià)值，或許會(huì)更為重要。
本文基于該命題，結(jié)合微軟的優(yōu)秀服務(wù)管理咨詢和華為的服務(wù)體系，并通過在騰訊內(nèi)私有化產(chǎn)品的實(shí)際服務(wù)交付過程中，給出一些感悟和分享。
一、TO B服務(wù)體系框架
前文提到，在TO B市場上，不僅要客戶導(dǎo)向，更是需要一套全方位的服務(wù)管理。一套優(yōu)秀的服務(wù)體系遠(yuǎn)超出效率本身的范疇，而是決定客戶項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素。而服務(wù)需要業(yè)務(wù)的滋養(yǎng)，才能變得更為茁壯。
通過初期的服務(wù)體系建設(shè)，投入到客戶項(xiàng)目中進(jìn)行驗(yàn)證和實(shí)踐，再由客戶項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)，去對(duì)服務(wù)體系進(jìn)行更新和迭代。
下圖是to B產(chǎn)品的銷售管理流程，從售前服務(wù)到售中交付，再到售后服務(wù)階段。不難看出，縱使客戶千人千面，但我們可以通過搭建一套通用的服務(wù)框架體系去管理和跟進(jìn)客戶項(xiàng)目。
每個(gè)客戶項(xiàng)目均可以在上述的流程中找到對(duì)應(yīng)的位置。
此時(shí)，該客戶我們需要投入什么資源，我們期盼客戶有什么產(chǎn)出呢？哪怕是to B產(chǎn)品，我們也希望明確投入產(chǎn)出比。
下圖是我根據(jù)此前負(fù)責(zé)的企業(yè)微信的實(shí)際現(xiàn)狀與展望擬定的服務(wù)管理體系框架。
不妨回想下，在早期往往一個(gè)新項(xiàng)目的開展除了數(shù)據(jù)可以被重復(fù)使用之外，服務(wù)卻不能被重復(fù)使用。
可其實(shí)服務(wù)的重用比數(shù)據(jù)重用能帶來更多好處，數(shù)據(jù)是原始的生產(chǎn)資料，服務(wù)則包含邏輯，是工廠的加工車間。如果加工過程也一樣可以復(fù)制，將帶來生產(chǎn)效率的大幅度提升。
而服務(wù)管理體系正是充當(dāng)了本軟件的加工車間的角色。所有服務(wù)體系散布在銷售管理流程中的方方面面，為了協(xié)助客戶項(xiàng)目在銷售管理和項(xiàng)目交付過程中的運(yùn)行，我們通過標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)體系和知識(shí)管理體系為客戶項(xiàng)目添磚加瓦，確?？蛻繇?xiàng)目可以流水線、共享式地運(yùn)作，無需耗費(fèi)重復(fù)的勞動(dòng)力。
下面我想重點(diǎn)根據(jù)客戶在售前支持和售中交付階段對(duì)應(yīng)的服務(wù)體系一一做下解讀。
二、售前服務(wù)
1. 確認(rèn)商機(jī)
發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，挖掘潛在支持者：
這個(gè)階段最難也最容易被人忽視，因此你可能會(huì)看到一種現(xiàn)象，商務(wù)牽線客戶過來后，大力吹捧客戶的影響力、本產(chǎn)品與客戶需求的完美契合度，然后就開始索取資源。
注意！此時(shí)一旦你掉以輕心，抱著“無所謂的反正也就個(gè)把時(shí)間的功夫我直接搞定就好”的態(tài)度，迎接你的將是無止境的索取和投入。這僅是一個(gè)客戶，倘若是十個(gè)，一百個(gè)，上千個(gè)客戶呢！
從迎接第一個(gè)客戶開始，就要做好服務(wù)于成百上千個(gè)客戶的準(zhǔn)備。最大的浪費(fèi)不是重復(fù)建設(shè)，而是不斷地重復(fù)建設(shè)。
客戶初次登場，對(duì)商機(jī)的把握程度，決定了后續(xù)團(tuán)隊(duì)的資源投入。商務(wù)牽線客戶過來后，如何判斷該客戶是我們的目標(biāo)客戶，并找出潛在的項(xiàng)目機(jī)會(huì)及可能的支持者？
從客戶的痛與癢入手：客戶的痛點(diǎn)是什么？是否存在強(qiáng)迫機(jī)會(huì)？當(dāng)前客戶內(nèi)部使用在使用同類型的軟件？有什么不足與優(yōu)點(diǎn)？客戶對(duì)該軟件的態(tài)度如何？
探索客戶的購買設(shè)想：客戶考察的其他競品有？當(dāng)年是否有預(yù)算？采購方式確定了么？如果是公開招標(biāo)，預(yù)計(jì)招投標(biāo)時(shí)間？
獲得客戶進(jìn)一步的溝通意愿：該項(xiàng)目由客戶的哪個(gè)部門負(fù)責(zé)？客戶內(nèi)部的決策鏈?zhǔn)牵棵看螠贤ǖ膬?nèi)容是否逐步深入？
確定并推動(dòng)項(xiàng)目機(jī)會(huì)：
明確該客戶是我們的目標(biāo)客戶——這是我們單方面的考察。而客戶也同樣在考察著我們，他在諸多廠商中選型，或許搖擺不定，或許已有所傾向。我們需要明確得到客戶決策層的支持。在得到一個(gè)明確的態(tài)度之后，開始明確售前團(tuán)隊(duì)。
考察客戶決策層的態(tài)度：你是否完全了解客戶內(nèi)部的關(guān)系？客戶決策人的職務(wù)？他的關(guān)注點(diǎn)是？對(duì)我方產(chǎn)品的態(tài)度？
明確本公司內(nèi)的資源投入：商務(wù)支持、售前支持、技術(shù)支持都確定下來了嗎？每種售前角色的任務(wù)分工是什么？
明確公司外的資源投入：是否要引入合作伙伴？若是，則合作伙伴的權(quán)責(zé)利各是什么？與我司的合作模式是什么？
2. 方案交流&確認(rèn)
此前我主要負(fù)責(zé)私有部署化產(chǎn)品在對(duì)外項(xiàng)目交付中的工作，在此以省部級(jí)政府客戶為例。
常態(tài)化、多層次、立體化的政務(wù)服務(wù)體系正在逐步形成，政府治理模式正從單向管理向雙向互動(dòng)轉(zhuǎn)變，從單純的政府監(jiān)管邁向社會(huì)協(xié)同治理，推動(dòng)政務(wù)服務(wù)向基層延伸,“縱向到底、橫向到邊、覆蓋全省（國）”的政務(wù)服務(wù)體系不斷完善提升。
那么，政企機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)層在關(guān)心什么？
全國的數(shù)字化轉(zhuǎn)型如火如荼，他們有政績壓力，想打造創(chuàng)新標(biāo)桿，百忙之中抽空去聽的不是你對(duì)產(chǎn)品的推銷，而是結(jié)合他自身的業(yè)務(wù)需求去形成的整套解決方案。
通常情況下，方案交流階段在整個(gè)銷售管理漏斗里占據(jù)較大的比例。這個(gè)環(huán)節(jié)決定了客戶對(duì)你提供的產(chǎn)品服務(wù)的青睞程度是否夠持久，夠穩(wěn)定。總體來說，提案制作與客戶宣導(dǎo)的過程中布滿血與淚，你進(jìn)我退，你退我攻，充分發(fā)揮工農(nóng)紅軍在土地革命時(shí)期的游擊戰(zhàn)爭指導(dǎo)原則就對(duì)了。
考慮到政企內(nèi)部的人員分布，一般來說我們會(huì)從客戶內(nèi)部的三個(gè)層級(jí)去考慮方案的設(shè)計(jì)：
方案評(píng)估與完善:
考察各方人士對(duì)方案的態(tài)度：客戶決策層對(duì)方案的建議？內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)方案的態(tài)度？執(zhí)行團(tuán)隊(duì)對(duì)方案的態(tài)度？
客戶評(píng)估方案：方案的評(píng)估結(jié)果？客戶的需求與方案的匹配程度？客戶決策人對(duì)方案是否認(rèn)同？
明確客戶的采購意愿:
客戶決策層的采購意愿：客戶決策人對(duì)我們是否支持？客戶在我司和競爭對(duì)手的投入精力比，客戶的傾向？
招標(biāo)引導(dǎo)：協(xié)調(diào)客戶內(nèi)部關(guān)系，獲得客戶認(rèn)同的控標(biāo)點(diǎn)，防備競爭對(duì)手，控制合作伙伴的預(yù)期。
3. 項(xiàng)目驗(yàn)證&成交
在提交滿足客戶需求并高于客戶期望的解決方案，同時(shí)也獲得了客戶非正式的認(rèn)可之后，利益鏈的協(xié)調(diào)仍在繼續(xù)。
客戶試用本軟件:
通常來說，尤其針對(duì)政企客戶而言，除了解決方案之外，還需要進(jìn)行概念驗(yàn)證。注意！這個(gè)節(jié)點(diǎn)是資源投入較為密集的關(guān)卡，需要我們嚴(yán)格控制客戶預(yù)期，避免給團(tuán)隊(duì)造坑。
POC部署前的調(diào)研：客戶的POC部署目的？計(jì)劃試用時(shí)長？期望驗(yàn)證的功能范圍？POC部署后的下一步計(jì)劃？
POC部署：是否明確部署方案和支持方案？客戶決策人對(duì)方案是否認(rèn)可？POC部署是否標(biāo)準(zhǔn)化，是否可交由合作伙伴實(shí)施？
商務(wù)投標(biāo)與合同簽署：
不知不覺已進(jìn)入售前階段的最后一環(huán)，此時(shí)稍有不慎就會(huì)給后續(xù)的項(xiàng)目交付工作埋下天坑。一方面，客戶關(guān)系需要商務(wù)持續(xù)維護(hù)；另一方面，對(duì)于標(biāo)書制定與合同管理也同樣需要做好萬全準(zhǔn)備。
在擬定合同前，請(qǐng)先明確項(xiàng)目經(jīng)理，再請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理捫心自問：
范圍：項(xiàng)目目標(biāo)是什么？項(xiàng)目的邊界是什么？項(xiàng)目的每一部分都有哪些工作？你了解客戶的業(yè)務(wù)需求嗎？針對(duì)客戶需求你有對(duì)應(yīng)的方案嗎？
時(shí)間：項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)有哪些成員組成？完成這個(gè)項(xiàng)目要多長時(shí)間？項(xiàng)目的分工如何？團(tuán)隊(duì)如何跟蹤實(shí)際進(jìn)程？誰有權(quán)批準(zhǔn)進(jìn)度的變更？
成本：完成這個(gè)項(xiàng)目需要花費(fèi)多少成本？這個(gè)項(xiàng)目預(yù)算是多少？如何跟蹤控制成本？誰能授權(quán)改變預(yù)算？
每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)在不同程度上收到范圍、時(shí)間和成本的約束，這些限制條件在項(xiàng)目管理中通常被成為三項(xiàng)約束。如果等項(xiàng)目正式開始實(shí)施的時(shí)候才開始考慮這些因素就晚了，在合同簽署前，就應(yīng)該給出一個(gè)大體的項(xiàng)目計(jì)劃書作為合同附件，與客戶對(duì)齊要求，作為后續(xù)項(xiàng)目交付的原始根據(jù)。
三、售中交付
合同簽署完畢，正式進(jìn)入售中交付階段。此時(shí)項(xiàng)目計(jì)劃書作為項(xiàng)目交付的戰(zhàn)略地圖，它指導(dǎo)并管理項(xiàng)目執(zhí)行，確保項(xiàng)目的交付成果滿足預(yù)先定義好的質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)。
1. 項(xiàng)目計(jì)劃
前文提到，項(xiàng)目管理中的三項(xiàng)約束需要在合同擬定前大致確定下來。
那么，如何避免在達(dá)到范圍、時(shí)間和成本目標(biāo)的同時(shí)卻忽視了質(zhì)量或客戶滿意度而產(chǎn)生的問題呢？
因此，基于合同里的粗粒度項(xiàng)目計(jì)劃書，項(xiàng)目經(jīng)理需要再進(jìn)行細(xì)化。
下圖是項(xiàng)目管理框架：
基于上述的項(xiàng)目管理框架，項(xiàng)目經(jīng)理不僅要實(shí)現(xiàn)三項(xiàng)約束，還必須協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目過程，以滿足項(xiàng)目參與者、客戶的需求和預(yù)期。
一般來說，一份完整詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃書包含如下內(nèi)容：
項(xiàng)目概述
項(xiàng)目范圍
實(shí)施服務(wù)范圍
項(xiàng)目計(jì)劃和交付項(xiàng)
項(xiàng)目資源規(guī)劃
項(xiàng)目組織和條款
項(xiàng)目變更控制流程
項(xiàng)目驗(yàn)收
服務(wù)水平
責(zé)任與義務(wù)
違約責(zé)任
保密協(xié)議
附件：本軟件產(chǎn)品和服務(wù)目錄列表
2. 項(xiàng)目交付
若本項(xiàng)目引入了服務(wù)合作伙伴，則項(xiàng)目交付環(huán)節(jié)需嚴(yán)格按照我司與合作伙伴之間的分工邊界來運(yùn)作，避免造成后續(xù)資源報(bào)價(jià)、費(fèi)用結(jié)算的問題。
下圖是我們?cè)陧?xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目實(shí)施過程中的流程體系：
注意，每個(gè)項(xiàng)目參與的角色是固定的，但分配到該角色的人員是流動(dòng)的。因此，根據(jù)角色去定義服務(wù)內(nèi)容項(xiàng)會(huì)更為可靠。
基于這個(gè)流程，我們將項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)（含騰訊&合作伙伴）里的每種角色的職責(zé)分工通過wbs定義清楚，每項(xiàng)任務(wù)分別配備對(duì)應(yīng)的資料庫（表單、標(biāo)準(zhǔn)配套文檔等），便于每種角色除了明白自己要做什么，還懂得如何做。
3. 項(xiàng)目結(jié)案
每個(gè)項(xiàng)目都可以劃分為多個(gè)項(xiàng)目階段，每個(gè)階段的投入可以通過定性或定量的方式來衡量，而每個(gè)階段的產(chǎn)出均可視為一個(gè)里程碑事件，需要項(xiàng)目經(jīng)理定期輸出項(xiàng)目里程碑總結(jié)。
同時(shí)，在最終客戶正式驗(yàn)收后，不僅可以對(duì)項(xiàng)目成員（含合作伙伴）進(jìn)行考核評(píng)估，還可以向客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查，以此推進(jìn)服務(wù)的持續(xù)改善。
四、總結(jié)
做to B產(chǎn)品，商業(yè)解決方案往往比產(chǎn)品本身有著更長的生命周期。不僅臉要貼著客戶，服務(wù)也要照顧到方方面面，才能避免解決方案遲遲無法落地和交付。
回顧上述內(nèi)容，對(duì)服務(wù)提供者而言，從售前、售中到售后階段，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要標(biāo)準(zhǔn)化的流程布局，并配備相應(yīng)的資料參考，確保有序并高效地服務(wù)于客戶；對(duì)被服務(wù)者而言，與服務(wù)者的每一次接觸點(diǎn)都影響著他們的采購意愿和價(jià)值傳播。
在此以“滿意鏡”的形式說明客戶與服務(wù)提供者的關(guān)系。
我也承認(rèn)這套服務(wù)體系肯定會(huì)存在不足之處，但通過在實(shí)際業(yè)務(wù)中的持續(xù)滾動(dòng)和改善，定能真正輔助客戶項(xiàng)目的流暢運(yùn)行。
一套好的服務(wù)管理體系并不依賴于產(chǎn)品本身，它具有強(qiáng)大的重用性。我在騰訊內(nèi)負(fù)責(zé)過多款軟件的服務(wù)管理與交付支持工作，在實(shí)際的客戶項(xiàng)目中幾乎都驗(yàn)證了這一點(diǎn)。如果以后能拍著胸脯說，這套服務(wù)管理體系適用于所有的TO B產(chǎn)品就好了。
畢竟，未來的前景不是由購買產(chǎn)品的消費(fèi)者決定的，關(guān)鍵在于使用服務(wù)的客戶。
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Kathy Schwalbe.IT項(xiàng)目管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2015年：5-7.（來源：健壯的大姐姐微信公眾號(hào) 文/林壯壯 編選：網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心）
