(網(wǎng)經(jīng)社訊)互聯(lián)網(wǎng)公司，其實在大多數(shù)人心中對其是有標(biāo)簽的——成長快、迭代快、變革快。的確，天下武功唯快不破，唯快不破的這黃金 20 年里，許許多多的新公司完成了其他公司幾代人才能完成的快速成長。
所以「快」，到底是什么，來自于哪里？
首先要從經(jīng)濟(jì)的幾大組成部分說起，信息流、資金流、物流?；ヂ?lián)網(wǎng)指數(shù)級提升了信息流的效率，同時也使資金流能夠做到足不出戶，也提升了效率。「快」就來自于此，省下的時間，用來增加了頻率；增加了頻率，你就等于是在和別人的時間參照系上作弊了。
回到一開始的問題，什么樣的公司快，什么樣的公司能獲得更多所謂的「紅利」、「風(fēng)口」。很簡單，商業(yè)模式中信息流、資金流占比越高的公司越快，「互聯(lián)網(wǎng)」成分占比越高，而不能逃避線下的，或是信息生產(chǎn)速率低下的行業(yè)則慢。
這樣再去看歷史的軌跡，工具應(yīng)用是接近 100% 的互聯(lián)網(wǎng)，搜索是接近 100%，社交是接近 100% 的互聯(lián)網(wǎng)；隨后電商由于存在線下的交付，互聯(lián)網(wǎng)占比也能有 70%，本地信息也有 70%；然后 O2O 開始降到了 50%，再到新零售、共享經(jīng)濟(jì)的 30%，直到最近火的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念，可能有 10%。時間軸的縮短，很快就讓經(jīng)濟(jì)體系內(nèi)的低效，被以前所未有的速度擠掉。
但是去哪尋找新的低效？
2018 年中以來，半年多沒有像樣的風(fēng)口出現(xiàn)了，急壞了一大批創(chuàng)業(yè)者和投資人。在這種情況下，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)服務(wù)被再一次推到了大家的面前。尤其是恰逢龍頭企業(yè)騰訊組織架構(gòu)調(diào)整，隨后緊接 all in 2B、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的呼聲和行動，更是引起了很多人的注意。
所以今天，我們就結(jié)合標(biāo)桿騰訊的案例，來探討一下，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)到底是資本寒冬下的偽熱點，還是一個相對緩慢，但是實實在在的互聯(lián)網(wǎng)新機(jī)遇。以及對于我們每個人來說，有什么樣的新機(jī)會，在什么時間點、從哪個點切入、秉承什么方法論、構(gòu)建什么護(hù)城河，去參與并勝出這一巨頭引領(lǐng)的生態(tài)，成為下一個拼多多。
文章的第二部分，會詳細(xì)介紹騰訊在零售領(lǐng)域的標(biāo)桿案例。從實際應(yīng)用效果來看，騰訊能提供的基礎(chǔ)工具的確能一定程度幫助傳統(tǒng)企業(yè)提效，證明 2B 和 2C 基因的差異并非很多人想象的這么大。
最后會詳細(xì)介紹騰訊目前向其客戶實際開放的能力、模板產(chǎn)品及其產(chǎn)業(yè)布局。目前的產(chǎn)品均為騰訊原有產(chǎn)品的排列組合，功能細(xì)致但以前端能力和通用能力為主，距離深度的行業(yè)適配有這較遠(yuǎn)的距離。但也正因如此，行業(yè)合作伙伴的價值也許會凸顯。
一、創(chuàng)業(yè)者和其他公司有什么機(jī)會？
首先，騰訊依然沒形成 2B 基因。
騰訊的組織架構(gòu)即便在重組，以及設(shè)立了橫向的新零售團(tuán)隊后，依然是 2C 的產(chǎn)品公司架構(gòu)，每個事業(yè)部負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品，也僅考核該產(chǎn)品的 KPI，協(xié)作和信息互通很少。那這個架構(gòu)就是很難調(diào)動資源，去為 B 端各不相同的個性化需求服務(wù)的，因為 2B 的服務(wù)往往是犧牲一個部門的利益，去滿足另一個。
在近期騰訊推進(jìn)新零售項目的過程中，這個問題略有改觀。首先形成橫跨各個事業(yè)部的新零售項目組，客戶端騰訊采用對于重點合作伙伴形成聯(lián)合項目組的形式，非常專項深度支持。在執(zhí)行層面是 2B 的銷售方式，派駐團(tuán)隊到客戶的企業(yè)，深入了解零售的整個過程，包括超市每一步的結(jié)賬流程等，也參加所有的重要會議。
然而根據(jù)實際了解的情況，騰訊內(nèi)部部門間的協(xié)作和利益讓渡依然低效，新零售標(biāo)桿客戶的戰(zhàn)略宣傳價值顯著大于可復(fù)制性，當(dāng)相應(yīng)的工作模式需要標(biāo)準(zhǔn)化后復(fù)制到中小企業(yè)身上的時候，效率的問題會異常明顯——不同業(yè)態(tài)的應(yīng)用場景肯定要對工具做定制化的調(diào)整，同行業(yè)不同公司的決策者、利益相關(guān)者關(guān)注的問題也可以天差地別，但是處理這些非標(biāo)問題的能力，作為一個形成慣性的龐大組織，是難以培養(yǎng)的。
但是另一邊，騰訊又掌握了太多的 DAU，即便是京東，1/3 的流量也來自于騰訊。更何況流量焦慮中的傳統(tǒng)行業(yè)。
所以對于所有的線下渠道，或是傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)來說，能兼顧投入成本和流量規(guī)模的線上入口是誰都想抓住的，是傳統(tǒng)行業(yè)變革大潮中完成順利轉(zhuǎn)型的必備條件。此外，關(guān)系鏈的背書以及運(yùn)營數(shù)字化的能力也已經(jīng)是燃眉之急。
作為結(jié)果的就是，七大傳統(tǒng)零售巨頭中的六家選擇了和騰訊合作。
標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)具備。
有一些行業(yè)經(jīng)驗的前輩們都會覺得，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的外包裝下，騰訊拿得出手的核心能力依然還是只有微信。但實際上，騰訊已經(jīng)證明了身為一個萬億市值公司，其相對后發(fā)的云能力、行業(yè)數(shù)字化產(chǎn)品和提效工具能力都算齊全，也能達(dá)到作為一個搭售模塊的基礎(chǔ)水平。而且可以預(yù)見，隨著客戶數(shù)據(jù)的積累，未來產(chǎn)品能得以持續(xù)迭代。
例如在零售行業(yè)合作案例中（下文會詳述），除了最基礎(chǔ)的線上建站能力，六大巨頭還著重采購了數(shù)據(jù)化能力，用于提高營銷、運(yùn)營效率，也采購一些支付方案。
小程序是線下零售商完成線上到線下的連接及提升門店消費體驗的重要工具，基于社交的營銷玩法，六大巨頭已經(jīng)把小程序變成了他們一個重點運(yùn)營的產(chǎn)品擺在門店使用。
此外，掃碼購目前已經(jīng)有 200-300 家合作伙伴，平均 12% 的滲透率（最高 40%）；騰訊累計在客戶后端實現(xiàn)的會員數(shù)字化也早已超過千萬量級；零售行業(yè)微信支付月支付人數(shù)同比增長 150%，55 歲以上 320%，微信支付滲透率 70%；
在微信弱項的后端，微信支付已經(jīng)形成了基礎(chǔ)支付工具、商戶營銷工具、商戶管理工具、質(zhì)量運(yùn)營工具，騰訊云也形成了消費者行為數(shù)據(jù)、離店營銷管理、選品、選址、安防等，可見除了供應(yīng)鏈及物流側(cè)能力缺失，基本覆蓋企業(yè)運(yùn)營的各環(huán)節(jié)；而后端服務(wù)平臺建設(shè)也被列為了微信 2019 年的重點，小程序管理助手也將從 PC 端升級到移動端。
但服務(wù)能力和行業(yè)沉淀卻十分欠缺。
對騰訊而言做個小程序太容易，但做出每個行業(yè)的場景下分別適用的小程序，不容易。引用微信在年會上的一句話「你只需要把小程序做好，好的小程序需要滿足用戶場景的需求，剩下的交給我們就行」，而場景顯然是千千萬萬各不相同的。
在小程序接下來走入深層次的商品數(shù)字化、店鋪數(shù)字化之后，騰訊會依賴更多合作伙伴的共建（不僅僅是零售行業(yè)，騰訊表示 2019 年要為 36 個行業(yè)提供定制化解決方案，重點行業(yè)例如餐飲、交通、教育、保險等），包括針對性的零售能力的開發(fā)才能完成。
騰訊開始發(fā)現(xiàn)單純的把工具交給合作伙伴是不夠的，重要的是客戶內(nèi)部協(xié)作能夠順利進(jìn)行，有危機(jī)感和迅速實現(xiàn)的基礎(chǔ)，更重要的是有行業(yè)合作伙伴來提供行業(yè)方案模板、運(yùn)營支持、和培訓(xùn)、咨詢、甚至代運(yùn)營，用以解決騰訊和其客戶間雙向的能力錯配：
傳統(tǒng)行業(yè)客戶從互聯(lián)網(wǎng)角度表述真實需求的能力欠缺，而騰訊對傳統(tǒng)、垂直行業(yè)客戶的交流習(xí)慣無法、也不值得進(jìn)行充分了解；
傳統(tǒng)行業(yè)客戶的一線服務(wù)員無法充分使用效率工具甚至沒有使用工具的服務(wù)員，而騰訊也難以針對每個行業(yè)的每個客戶做針對性的培訓(xùn)，或者部署運(yùn)營人員；
傳統(tǒng)行業(yè)的客戶（尤其中小型）對線上流量饑渴，但是實操上和線下的差異又完全陌生，騰訊有數(shù)據(jù)和工具，但也遠(yuǎn)離經(jīng)營，其中存在空白。（快捷入口+搜索+附近的門店三大入口將越發(fā)成為核心，商家是私域流量大概率是終局，而如何讓商家學(xué)會運(yùn)營線上/O2O 私域流量，這等同于要在每個商家內(nèi)部都成立一個互聯(lián)網(wǎng)子公司，有誰能解決問題？）
綜上可見，只提供產(chǎn)品，而沒有專人定制和用戶成功的 2B 服務(wù)是個偽命題。
能解決上述錯配的行業(yè)合作伙伴，不論是實際價值層面還是騰訊的態(tài)度上，都會存在機(jī)會。而合作伙伴具體是做培訓(xùn)還是代運(yùn)營、做標(biāo)準(zhǔn)輸出還是需求定制、做銷售渠道還是做咨詢項目、降低邊際成本還是還是鋪開勞動力，則完全取決于所處垂直行業(yè)的情況而定。
騰訊目前在零售行業(yè)的打法是：零售數(shù)字化從前臺（收銀、會員、營銷等）進(jìn)入到經(jīng)營（公司內(nèi)部管理）+供應(yīng)鏈（上下游管理），從龍頭企業(yè)試點到全行業(yè)共識。
在此打法的基礎(chǔ)上，創(chuàng)業(yè)者和其他公司的機(jī)會就在于：用建站能力（流量焦慮）切入相對頭部的線下企業(yè) → 用企業(yè)的初步反饋+自己的行業(yè)理解（初步跑通需求），確立自身價值和護(hù)城河（銷售服務(wù)價值/運(yùn)營培訓(xùn)價值/人力價值等），并拿下標(biāo)桿 → 獲得騰訊合作伙伴級別的資源，并用數(shù)據(jù)自我迭代，進(jìn)行行業(yè)滲透。
2019 年微信還將設(shè)立行業(yè) PM、行業(yè) KA、行業(yè)小黑屋（項目組）、開放平臺行業(yè)助手（小程序經(jīng)營建議工具）的角色，重點提升行業(yè)數(shù)據(jù)、運(yùn)營方法，想必外部合作伙伴的應(yīng)運(yùn)而生將獲得更成熟的土壤。
怎么做？核心方法論是什么？
傳統(tǒng)企業(yè)主要運(yùn)作于入口思維上，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該建立在觸點思維上。所以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的過程即促使傳統(tǒng)企業(yè)向觸點思維轉(zhuǎn)變的過程。
所謂入口思維，就是企業(yè)會將線下店鋪、地面廣告、信息流廣告、APP、PC 站、電話銷售等作為流量入口，而企業(yè)的經(jīng)營自然就是這幾者的線性疊加。欠考慮的企業(yè)主想開越來越多的入口，而更精明些的經(jīng)營者則計算每個入口的 ROI。
何謂觸點思維，在用戶正常生活中可能提及產(chǎn)品及需求的場景、或是在一個入口內(nèi)甚至入口間的用戶交互流中可能激發(fā)的需求，都算觸點。則觸點可以分類為：
自有線上觸點：能帶貨的私域流量+場景化、個性化；如微信的客服消息、模板消息、公眾號；
社交場景觸點：口碑、指數(shù)級獲客；如微信對話、群聊、禮品卡等；
自有線下觸點：線下服務(wù)的升級、門店服務(wù)的延展；如微信社群運(yùn)營、導(dǎo)購營銷、掃碼購，線下流量線上化；
商業(yè)化流量觸點：廣告、專享 IP。
重點來了，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的機(jī)會大家都知道，為何只有你能成為行業(yè)伙伴，而別人做不了？
重點就在于觸點思維的理解。很多號稱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的公司，其基本邏輯依然是單純地給傳統(tǒng)企業(yè)搭建一個互聯(lián)網(wǎng)部門，或是更新原有 IT 架構(gòu)或軟件。那還是服從于傳統(tǒng)行業(yè)的入口思維做事，依然只能成為一個建站公司或是軟件公司，陷入慘烈的紅海競爭。
如要扮演巨頭的行業(yè)合作伙伴角色，成為真正的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其產(chǎn)品或是方法論，一定是將客戶的思維和架構(gòu)向觸點思維轉(zhuǎn)移。你和傳統(tǒng)建站公司和軟件公司的差異在于，你提供的是觸點，入口是可復(fù)制的，而觸點是不可復(fù)制的，需要按行業(yè)、甚至按需定制的，大多數(shù)時間還需要靠你自己輸出模板和標(biāo)準(zhǔn)——因為產(chǎn)品提供者不了使用者需求，而產(chǎn)品使用者自己都不清楚甚至表達(dá)不清需求（因為從未有線上的經(jīng)驗）。
騰訊的賺錢問題：
又有人會問，騰訊提供如此多基礎(chǔ)能力，難道不求盈利和回報嗎？有兩個解釋：
微信支付現(xiàn)在 6‰的手續(xù)費已經(jīng)算是行業(yè)較高水平；
以零售行業(yè)為參照的話，騰訊更多定位于品牌助手，不自營、不扣點、提供社交廣告觸達(dá)、深度數(shù)據(jù)支持。
說到這里，已經(jīng)講完了騰訊 2B 轉(zhuǎn)型中存在的市場機(jī)會，其為何存在，時機(jī)是否成熟，及其切入點，最后還講了如何做，如何構(gòu)建自己在該行業(yè)的護(hù)城河。
那接下去就以零售行業(yè)為例，通過分析騰訊的標(biāo)桿案例，了解具體實操過程中大致帶來的效果，和細(xì)節(jié)問題的具體情況。
二、標(biāo)桿案例分析
標(biāo)桿案例可以查看以下小程序騰訊官方介紹：
1、沃爾瑪：
「掃瑪購」成為行業(yè)首個突破千萬級用戶的小程序，用戶數(shù)超 1,700 萬，累計訪問量超 7.5 億，90 天滲透率 30%，成熟門店滲透率 38%，8.8 購物節(jié)派發(fā)購物券 1,200 萬+，雙十一支付訂單 336 萬筆，用戶好評率 95%，收銀效率提升 60%，掃碼購用戶月度復(fù)購次數(shù)達(dá)到 2 次，顯著高于零售業(yè)平均水平，掃碼購結(jié)算頁跳轉(zhuǎn)京東到家點擊率達(dá) 3%。
38% 的交易滲透率證明掃碼購已經(jīng)相當(dāng)程度替代了超市收銀員，而收銀員成本占到超市營業(yè)額的將近 10%，對利潤率影響較大，收銀效率優(yōu)化 60% 意味著直接提高 5% 左右的利潤率。
此外，可以額外沉淀一層用戶查看但是沒有購買的數(shù)據(jù)，增加營銷方法；掃碼購小程序還可以作為獨立的線上入口導(dǎo)流等等。
沃爾瑪自我定義的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑：形成 O2O 數(shù)字團(tuán)隊（已完成）→數(shù)字化轉(zhuǎn)型、銜接商品→形成數(shù)據(jù)中臺→線上線下合一的個性化體驗。
2、永輝超市：
截至 2018 年 6 月底，永輝生活 APP 注冊用戶同比增長 188%，線上會員復(fù)購率 40%，數(shù)字化會員超過 850 萬，截至 2018 年 8 月永輝生活小程序已經(jīng)落地 800 家門店。
由于深度的股權(quán)合作關(guān)系，區(qū)別于其他家，騰訊對其進(jìn)行了全方位、全產(chǎn)品的改造。
后端輸出會員數(shù)字化能力，前端小程序線上建站，擴(kuò)展前置倉新業(yè)務(wù)等；可以觀察到與掃碼購小程序?qū)?yīng)，線下拉 APP 下載也能有不錯的效果。
3、步步高：
上線后一周內(nèi)門店微信支付占比 62%，到店客流日均 12% 成為新增會員，新會員轉(zhuǎn)化效率為此前方案 10 倍，而到店識別、室內(nèi)導(dǎo)航、智能停車等數(shù)字化服務(wù)進(jìn)一步優(yōu)化了顧客體驗；僅一個門店，單月數(shù)字化會員 5 萬，42% 是新會員，單日到店客流中 36% 授權(quán)注冊了小程序。
新會員轉(zhuǎn)化效率大幅提升、新會員占比提高等，均主要因為方案中線下掃碼對小程序的跳轉(zhuǎn)+小程序授權(quán)流程極致簡略帶來的成果。
4、海瀾之家：
一周內(nèi)門店單量增長 480%，帶動全品牌新客增長 100%，領(lǐng)券-到店核銷率 70%。
70% 的核銷率證明絕大部分為店內(nèi)流量導(dǎo)流，產(chǎn)品價值在于大幅優(yōu)化線下發(fā)券效果（領(lǐng)用到核銷便捷），能否在線上商城形成復(fù)購有待觀察。
5、萬達(dá)廣場：
小程序上線后沉淀了千萬會員，優(yōu)惠券核銷率超 50%，商場內(nèi)店鋪客流提升了 30-50%。
6、肯德基：
通過掃碼點餐，讓到店客流滲透率達(dá)到約 30%。
不僅是肯德基，麥當(dāng)勞和很多其他小型連鎖，掃碼點餐/小程序點餐的滲透率可以接近 100%，是個接受度增速最快的子分類。
7、必勝客：
小程序+機(jī)器人為餐廳節(jié)省 50% 人力成本。
8、家樂福：
騰訊視頻 IP 瞄準(zhǔn)年輕人引流帶貨，掃碼購成為智慧零售旗艦店標(biāo)配，人臉支付一體機(jī)平衡支付流暢與安全，互動大屏助力探索線下新流量；到家業(yè)務(wù)增長 293%，人效提升 400%，坪效提升 150%，排隊時間降低 36%。
9、天虹商場：
打造全流程數(shù)字化體驗，數(shù)字化會員 1,700 萬；掃碼購占比超過 35%，收銀時間減少 60%，月重復(fù)使用率 50%。
天虹自我定義的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑：營銷、會員的數(shù)字化水平 80% 以上（已完成）→經(jīng)營（內(nèi)部管理工具）、供應(yīng)鏈數(shù)字化（供應(yīng)鏈 2B 產(chǎn)品），運(yùn)營是核心競爭力。
從自有走向開放，核心數(shù)字化產(chǎn)品半年遷移到微信生態(tài)，2018 年重點做智慧門店的改造。
10、山姆會員商店：
2017 年，山姆會員商店推出基于小程序的電子會籍，6 個月之內(nèi)山姆會員都是通過微信來注冊，微信辦理電子會籍推出公眾號，公眾號粉絲翻了一倍。
原本就是會員制經(jīng)營的業(yè)態(tài)，微信會籍帶來一定的優(yōu)化，并能結(jié)合公眾號提升會員運(yùn)營方式。
11、百麗：數(shù)字化帶來更深用戶洞察，門店銷售環(huán)比最高增加 50%，整體增加 20%。
單獨的騰訊后端數(shù)據(jù)能力雖然不是強(qiáng)項，但實戰(zhàn)中也能給客戶帶來一定提升。
12、聯(lián)合利華：
貢獻(xiàn) 80% 以上的增長，投放效率 2x，銷量增量 2x。
13、物美：
會員電子化 70%，多點電子會員超過 5,000 萬；商品電子化，幫助選品，動銷率 93%，上線前 70% 左右；零售常規(guī)庫存周轉(zhuǎn) 30 天，數(shù)字化后縮短到 17 天。
需求點：零售業(yè)態(tài)的重要環(huán)節(jié)大致可以分為周轉(zhuǎn)率、營銷獲客、運(yùn)營、管理和支付五個。店鋪周轉(zhuǎn)：需要電子化供應(yīng)鏈、中臺系統(tǒng)；營銷數(shù)字化：線上線下全渠道，線上線下可以全面秒殺；運(yùn)營數(shù)字化：100% 電子價簽；店鋪管理數(shù)字化：企業(yè)微信+工作臺；微信支付：人工銀臺+智能收銀。
三、能力模塊介紹
騰訊對外開放的能力可以歸類為七大模塊，分別來自不同的事業(yè)部：營銷服務(wù)線（來自 AMS）、小程序、微信支付、微信公眾平臺、企業(yè)微信（來自 WXG）、騰訊云（來自 CSIG）、騰訊泛娛樂 IP（來自 PCG）。上述能力完整覆蓋企業(yè)交易的閉環(huán)，并輔以各項支持能力。
各項能力模塊的具體細(xì)節(jié)如下：
上述模塊的組合，在企業(yè)的前端可以形成完整的線上獲客、交易、復(fù)購能力閉環(huán)：
后端也能幫助企業(yè)實現(xiàn)全方位的數(shù)字化：
具備了上述的能力模塊后，傳統(tǒng)的線下企業(yè)往往依然無法使用模塊化的工具，形成相應(yīng)的打法以及配備相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這個時候，騰訊就會提供多套模板方案供其選擇。
四、模板方案
營銷模板方案：
1、微信支付+到家小程序
幫助線下傳統(tǒng)零售商戶基于「微信支付+小程序」產(chǎn)品能力，開展自營到家業(yè)務(wù)。用戶可在小程序內(nèi)支付下單或預(yù)約，商品配送到家或到門店自提。形成與電商平臺的差異化競爭優(yōu)勢，高效覆蓋周邊用戶。
基于「微信支付+小程序」，用戶可完成從選購、支付到選擇商品配送或自提的全流程。
2、流量變現(xiàn)，引流到店+精準(zhǔn)營銷
支付成功頁發(fā)券+LBS 廣告能力；實現(xiàn)商家流量變現(xiàn)+精準(zhǔn)導(dǎo)流+拉起復(fù)購的綜合能力。
3、社交立減金：好友分享，共享優(yōu)惠
好友分享（社交立減金）是優(yōu)于砍價、秒殺等更利于傳播的營銷方式，利用其可以實現(xiàn)好友分享共享優(yōu)惠，而商戶則成功實現(xiàn)了低成本裂變增量；
4、單品營銷：拼團(tuán)、優(yōu)惠券智能推薦、引流到店使用/核銷
拼團(tuán)能力模塊+附近的優(yōu)惠模塊+商家優(yōu)惠券模塊；
實現(xiàn)商家單品的社交分享、基于 LBS 的線上拉線下、自主的發(fā)券體系等；
數(shù)據(jù)模板方案：
1、支付即會員：精細(xì)化管理及運(yùn)營
微信支付后，即可給用戶推送模板消息，引導(dǎo)用戶成為商家的會員。用戶無需重復(fù)填寫已在微信平臺記錄過的基礎(chǔ)資料信息，即可一鍵激活成為會員。成為會員后，用戶每次使用微信支付消費，都可以識別到用戶會員身份并給用戶進(jìn)行積分推送、關(guān)聯(lián)促銷推薦和評價提醒。
2、大數(shù)據(jù)：千人千面定制化推薦
平臺輸出大數(shù)據(jù)應(yīng)用的能力，可以根據(jù)商家的需要，進(jìn)行千人千面的精準(zhǔn)定制化營銷；
商家提出應(yīng)用訴求，并將自己的會員、商品等數(shù)據(jù)進(jìn)行導(dǎo)入脫敏數(shù)據(jù)黑盒中；
同時，微信也提供結(jié)合騰訊體系內(nèi)的用戶大數(shù)據(jù)，如年齡、性別、學(xué)歷、喜好、LBS 定位等信息，脫敏后將數(shù)據(jù)注入脫敏數(shù)據(jù)黑盒中；
數(shù)據(jù)黑盒經(jīng)過對用戶的數(shù)據(jù)進(jìn)行樣本提取，商品喜好分析，用戶特征分析等，不斷試煉出用戶感興趣的商品，并將其引用到商家小程序-商品列表或其他的應(yīng)用場景中。
支付模板方案：
1、微信收款碼收銀
基礎(chǔ)模塊。門店款臺付款碼，付款完成自動關(guān)注公眾號，為精準(zhǔn)營銷打好了基礎(chǔ)；
2、人臉免密支付
線下設(shè)備配備，用戶在設(shè)備上掃碼即可直接完成支付；
3、線下掃碼購
用戶掃描商品，直接調(diào)起商家的掃碼購小程序，并定位到所屬門店信息，直接幫用戶將該商品加入購物車，用戶直接通過小程序調(diào)起微信支付自助購買商品；
減少了用戶排隊買單的時間，提升了門店的收銀效率，適配高峰期排隊的場景解決方案；
在實際應(yīng)用中，上述模板方案的排列組合，落地到了標(biāo)桿客戶的線下場景中，產(chǎn)生了明顯的效果。
五、騰訊的產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局
1、騰訊對外開放的能力模塊主要有：微信·公眾平臺、微信支付、小程序、廣告營銷服務(wù)線、騰訊云、企業(yè)微信、騰訊泛娛樂 IP，其旗下有各種細(xì)分產(chǎn)品模塊，模塊之間的組合能形成多套線上線下、前端后端閉環(huán)的模板方案；
2、模板方案的四大核心驅(qū)動力：支付、小程序、社交分享及營銷、數(shù)據(jù)價值；
3、標(biāo)桿客戶上線后使用效果優(yōu)異，流量、坪效、復(fù)購等均不同程度提升；
4、生態(tài)布局方式：（1）投資線上平臺（京東、美團(tuán)、小米、58 等），通過其間接布局的線下業(yè)態(tài)；（2）直接投資/戰(zhàn)略合作線下零售 KA（沃爾瑪、萬達(dá)、永輝、華潤、物美、家樂福、步步高、海瀾之家等）；（3）直接投資零售生態(tài)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司，其包括新渠道、各垂直領(lǐng)域的平臺和各類 2B 賦能型企業(yè)；
5、騰訊的核心戰(zhàn)略路線圖：用流量（線上商城的構(gòu)建）切入線下企業(yè) → 給與企業(yè)持續(xù)經(jīng)營流量、提高轉(zhuǎn)化（工作后臺）的能力 → 從中實現(xiàn)不觸及企業(yè)敏感信息及數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，布下行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施并收獲 B 端客戶的目的。
6、創(chuàng)業(yè)者和其他公司的機(jī)會：用建站能力（流量焦慮）切入線下企業(yè) → 用企業(yè)的初步反饋+自己的行業(yè)理解（初步跑通需求），確立自身價值和護(hù)城河（銷售服務(wù)價值/運(yùn)營培訓(xùn)價值/人力價值等）→ 獲得合作伙伴級別的資源，并用數(shù)據(jù)自我迭代。（來源：野草新消費 文/約書亞 編選：網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心）
