(網(wǎng)經(jīng)社訊)【編者按】針對SaaS/" title="SaaS" target="_blank">SaaS創(chuàng)業(yè)公司如何找合伙人這一難題，作者主要分享了三種觀點：人的某些特點是相互矛盾的；“相信”是一種能力；做企業(yè)管理設(shè)計，最需要考慮的是機制，好的機制勝過日常管理。
▍一、認對人
人和自然界所有的生物一樣，都通過多樣性增加生存和發(fā)展的概率。因為自然/外界環(huán)境變化太快了，如果個體完全相同，作為一個整體的族群就容易被“黑天鵝”事件毀滅。
因此，人有各種性格和行為特點，有的喜歡系統(tǒng)思考問題，有的喜歡交朋友，有的充滿個人魅力，有的堅韌不拔，有的膽小怯懦、有的容易輕信......
這些特點反過來看，又分別是：
喜歡系統(tǒng)思考問題 —— 瞻前顧后
喜歡交朋友 —— 不務(wù)正業(yè)
充滿個人魅力 —— 忽悠大師
堅韌不拔 —— 固執(zhí)己見
膽小怯懦 —— 如履薄冰
再看最后這個“容易輕信”：其實，“相信”是一種能力。不能信任別人、不能相信一份事業(yè)的人，必定沒有熱情，也不會取得卓越成就。我們經(jīng)常見到那些“傻傻堅持”的人跟著企業(yè)一起水漲船高，而見風(fēng)使舵的“聰明人”往往只能做到小富即安。
人的某些特點又是相互矛盾的。例如想法多的人思路也多，花花心思也多，做事情比較靈活，卻可能堅持不足。而那些“一根筋兒”的，反而容易把一件事堅持做到底。
我以“業(yè)務(wù)員”這個崗位來舉個具象化的例子。
我見過那些沖擊力很強的銷冠，大多是“認死理兒”的，都相信天道酬勤，天天找客戶資料、做訪前準(zhǔn)備到午夜；見了客戶也非常有韌勁，各種想方設(shè)法、絕不輕易放棄。他們更適合輕產(chǎn)品、新市場的突破。
而另一些以產(chǎn)品專業(yè)度取勝的銷售，則是善于思考、理解客戶業(yè)務(wù)能力強，做出方案靈活、匹配度高，用理性說服客戶。但他們可能面子很薄、不善于打陌生電話，更不敢陌拜。他們適合較復(fù)雜解決方案產(chǎn)品的銷售。
還有一類銷售以上兩樣都不行，但很善于維護客情，情商超高能體察入微、深度理解客戶，這樣的業(yè)務(wù)員更適合維護既有大客戶。
可見，人的不同特性用在不同場合，效果是完全不同的。如何找對的人來做對的事？將是創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵。
▍二、找對人
不少SaaS創(chuàng)業(yè)者找來，希望我推薦一個合伙人或高管。我會要求他在深思熟慮后提供這樣一些信息：
l 你創(chuàng)業(yè)的愿景是什么？你想做成怎樣的一件事？是希望“天下沒有難做的生意”，還是“共建更美好的全聯(lián)接世界”？
l 你要求合伙人負責(zé)的崗位職責(zé)是什么？短期、中期及長期目標(biāo)是什么？
l 你為Ta設(shè)計了怎樣的職業(yè)上升通道？他要做到怎樣程度才會有這樣的機會？
l 你為Ta設(shè)計了怎樣的能力成長路徑？
l 最后才是薪酬、股份/期權(quán)等設(shè)計。
沒有這些，你找來的都只能是要高薪的打工者，而不是共同的創(chuàng)業(yè)者。
▍三、招募思路
1、明確創(chuàng)業(yè)階段。不同階段的企業(yè)用人的要求是不同的。
這里我舉個例子，假設(shè)該企業(yè)的階段是：已經(jīng)完成“產(chǎn)品價值驗證”（也就是說，CEO/CTO能夠賣得出產(chǎn)品，但還依賴于個人能力、沒有標(biāo)準(zhǔn)銷售打法），正處于我說的“營銷”階段初期。
2、明確招募對象。這里我就以招募“銷售合伙人”為例來講。
3、崗位職責(zé)，我認為一個銷售合伙人應(yīng)該完成以下主要階段任務(wù)：
(1) 完成銷售打法標(biāo)準(zhǔn)化
(2) 領(lǐng)導(dǎo)和管理現(xiàn)在及未來的銷售團隊
(3) 規(guī)劃和執(zhí)行市場營銷策略
(4) 與產(chǎn)品、服務(wù)、實施、售前等其它部門協(xié)同工作
4、能力模型：（舉例）
(1) toB銷售5年以上
(2) 管理20人以上銷售團隊2年以上
(3) 大專以上學(xué)歷
(4) 執(zhí)著目標(biāo)、善于溝通、勤奮、靈活
(5) 認可公司文化（CEO能口頭闡述即可）
(6) 能與CEO及核心成員達成“團隊認同”（重要）
5、需要設(shè)計的內(nèi)容（用于與應(yīng)聘者深度面談） ：
(1) 發(fā)展通道：（舉例）
① 當(dāng)前：銷售打法創(chuàng)造者 + 小銷售團隊負責(zé)人
② 3~6個月后：中等規(guī)模銷售團隊負責(zé)人 + 管理骨干培養(yǎng)者
③ 12個月后：全國銷售布局者
④ 1~2年：全面營銷、服務(wù)體系負責(zé)人
⑤ 2年后：（有機會）全面負責(zé)公司業(yè)務(wù)
這個發(fā)展通道是路徑設(shè)計，但不是承諾。只有自己的績效才是最好的保證。
(2) 薪酬設(shè)計：底薪 + 業(yè)績管理提成 + 管理績效
(3) 股份設(shè)計： （僅供參考，每家企業(yè)情況不同，設(shè)計也不同）
① 根據(jù)公司目前估值情況，設(shè)計x%的目標(biāo)持股比例，1~3年服務(wù)期間逐步授予。如果團隊還在早期，可以作為內(nèi)部激勵折價50%由新合伙人出資（或逐步用工資、獎金）購買。
② 建議合伙人入職前繳納部分現(xiàn)金獲得股份。這是為了讓雙方都考慮清楚，減少核心崗位人員變動風(fēng)險。
③ 在后續(xù)年份中，逐漸用部分底薪和獎金置換股份。
④ 3年后或3年期間如被任命為更重要的崗位（目前為銷售負責(zé)人，如晉升為全面營銷服務(wù)體系負責(zé)人），另外約定授予或折價購買股份比例。
⑤ 約定如果服務(wù)期不足y年，離開公司前退出股份、退還現(xiàn)金（合理計算利息）。
6、入職前的溝通：
(1) 目標(biāo)約定：CEO需要與候選人溝通好近3個月及年度營收目標(biāo)（建議前期目標(biāo)不要太高，至少給銷售合伙人3~6個月的產(chǎn)品及市場適應(yīng)期）。
(2) 工作方式約定：按周寫周報及匯報完成進展。
(3) 資源支持約定：...
最后，我再強調(diào)一下合伙人現(xiàn)金購買股份的必要性。不少創(chuàng)始人可能覺得讓合伙人在不了解公司的情況下就出資很困難，或者對方確實拿不出現(xiàn)金，覺得也挺為難的，就放棄現(xiàn)金購買股份的要求了。
但你再想想，如果合伙人不事前考慮清楚，加入1、2個月就發(fā)現(xiàn)種種低于預(yù)期的事情，信心越來越低，拖2、3個月最終決定放棄。這對創(chuàng)業(yè)團隊來說傷害太大了，這對新加入的合伙人也是很大損失，他也浪費了時間、受到很大挫折。所以我這個建議是為了雙方發(fā)展著想的。
因此，在事前多花時間溝通，3次、5次長聊都是有必要的。一定不要急于求成，一定讓候選人多想幾天，想清楚再來。
做企業(yè)管理設(shè)計，最需要考慮的是機制，好的機制勝過日常管理。（來源：SaaS白夜行 文/吳昊 編選：電子商務(wù)研究中心）
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