(網(wǎng)經(jīng)社訊)2019年，中國互聯(lián)網(wǎng)公司的腳正式跨進了下半場。
這一年是消費互聯(lián)網(wǎng)紅利進一步消失和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開始興起的一年。一方面，用戶紅利見頂，燒錢大戰(zhàn)漸止，資本和流量在短短幾年催生百億美金獨角獸的故事不再重現(xiàn)。另一方面，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的春天開始萌芽，互聯(lián)網(wǎng)、AI和大數(shù)據(jù)等技術手段正在和實體經(jīng)濟結合，重構產(chǎn)業(yè)以降低成本、提高效率，這些都是難打的硬仗，轉(zhuǎn)型正在進入深水區(qū)。
這一年也是宏觀不確定性上升的一年。中美貿(mào)易戰(zhàn)、監(jiān)管成為常態(tài)、融資難度加大……互聯(lián)網(wǎng)公司都在在擠泡沫、練內(nèi)功，從追求速度和規(guī)模，轉(zhuǎn)向追求盈利、創(chuàng)新和用戶價值，以應對更加不確定的環(huán)境。
如果說上半場抓住市場紅利就能成功的話，下半場則難速贏。風物長宜放眼量，內(nèi)外兼修才能脫穎而出。當我們和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者溝通對下半場的看法時，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者謹慎中帶著樂觀，這一絲樂觀的背后是長期主義和成長思維。
2019年，中國互聯(lián)網(wǎng)公司組織能力健康度發(fā)生了哪些變化？修煉內(nèi)功最核心的抓手是什么？優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司有哪些經(jīng)驗值得借鑒？
本文將依據(jù)第四屆“全國組織能力調(diào)研”157家互聯(lián)網(wǎng)公司的數(shù)據(jù)分析及對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司聯(lián)易融、VIP陪練、房多多、富途證券、Medbanks、小電[1]等的實地調(diào)研回答上述問題。
[1] 全國組織能力調(diào)研由楊國安教授聯(lián)合騰訊咨詢、肯耐珂薩和楊三角學習聯(lián)盟聯(lián)合舉辦；選擇這些公司的原因是他們參與了2019年組織能力調(diào)研，是獲獎企業(yè)，或組織能力健康度處于較高水平/顯著提升。
數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)
1.1 2019年是互聯(lián)網(wǎng)組織能力建設
非常挑戰(zhàn)的一年
本屆全國組織能力調(diào)研[2]參加公司組織能力健康度[3]（Organization Capability Index, 簡稱OCI，下同）的均值為60.4%，詳見下圖。從表面上看，19年數(shù)據(jù)和過往兩年相比沒有明顯變化。
[2] 調(diào)研周期為2018年7月-2019年7月。
[3] 組織能力健康度由用戶導向、創(chuàng)新和敏捷三項組織能力構成，這是因為在過往三屆調(diào)研中，這三項的組織能力和企業(yè)業(yè)績的關聯(lián)性最高、穩(wěn)定性最好，這個結論在本屆調(diào)研繼續(xù)得到驗證。
2017-2019年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)OCI均值
然而，如果我們把這個數(shù)據(jù)進一步拆解[4]，你會發(fā)現(xiàn)，2019年其實是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)組織能力建設非常挑戰(zhàn)的一年。
[4] 2018-2019年連續(xù)參加的公司為45家；2019年單年參加的公司為112家；2018年單年參加的公司為89家。
這是因為在數(shù)據(jù)庫里面，既有單年參加，也有連續(xù)參加的公司。單年參加的公司是不同的公司，不可比，可比的是連續(xù)參加的公司。
在連續(xù)參加公司中，有64%的OCI出現(xiàn)了下降，OCI均值下降了2.1個百分點，其中用戶導向下降了4.1個百分點。這說明在投資人要求互聯(lián)網(wǎng)公司證明盈利能力的大背景下，很多公司難以有效平衡商業(yè)利益和用戶利益，導致用戶導向有明顯下降。
2019年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)
連續(xù)參加公司和單年參加公司OCI均值對比
市場紅利消失的時候，組織能力紅利開始凸顯。
企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力。為了給互聯(lián)網(wǎng)公司提供練內(nèi)功的參考，下文我們將按照企業(yè)成功方程式，基于2019年的數(shù)據(jù)，分別分析驅(qū)動企業(yè)業(yè)績、戰(zhàn)略及組織能力的核心抓手。
1.2 提升業(yè)績的Top 10抓手
經(jīng)營效率首次出現(xiàn)
通過區(qū)隔度[5]分析，我們從組織能力調(diào)研的60道題中識別出10道最能影響企業(yè)業(yè)績[6]的題目，下同。
[5] 區(qū)隔度=（高分組均值-高低分組均值）/高分組標準差。
[6] 企業(yè)業(yè)績的衡量方法：在問卷調(diào)研中邀請高層對自己所在企業(yè)的5項業(yè)績指標打分，包括成長速度、盈利能力、創(chuàng)新能力、市場份額、品牌形象。1分為遠低于行業(yè)競爭對手，6分為遠高于行業(yè)競爭對手。
2019年最能區(qū)分業(yè)績的10道題
從這10道題里面，我們可以看到如下規(guī)律：
1. 戰(zhàn)略合適度比戰(zhàn)略接受度更重要；企業(yè)需要高質(zhì)量增長
最能區(qū)分業(yè)績的Top 10題目中，有3道和戰(zhàn)略合適度有關，1道和戰(zhàn)略接受度相關。這說明戰(zhàn)略合適度要比戰(zhàn)略接受度更重要。
戰(zhàn)略合適度包括三個方面：能否持續(xù)增長？能否持續(xù)盈利？有沒有護城河？在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，增長一直高于一切，但到了2019年，企業(yè)更需要的是高質(zhì)量的增長——奪命狂奔、不注重盈利的增長不行；殺雞取卵、犧牲未來用戶增長的盈利也不行。
2. 提升運營效率首次進入Top 10，企業(yè)需要精細化運營
組織能力共有6題成為Top 10。用戶導向、創(chuàng)新和敏捷這些都不意外，但是今年有1道題目——“每年持續(xù)提升經(jīng)營效率”首次進入Top 10。
這是一個典型的互聯(lián)網(wǎng)下半場的動作，企業(yè)需要通過精細化的運營提升效率，獲得盈利。
哈啰出行是一個典型的例子。前兩年OFO和摩拜補貼大戰(zhàn)正酣時，哈啰出行作為后進者，并無機會吸引主要資本的注意力，所以一開始就必須精細化運營——如何基于數(shù)據(jù)和高效的人員管理，控制投放量、提升騎行次數(shù)、降低丟車數(shù)量、降低損耗和運營成本，這是哈啰出行從成立到現(xiàn)在一直都在做的事情。
業(yè)界對共享單車的詬病一直是無法盈利，在這個“干毛巾擠水的行業(yè)”，哈啰出行通過極強的運營效率，第一次證明了共享單車的商業(yè)模式可以成立，完成了后進者的逆襲。
3. 戰(zhàn)略和組織能力最重要的抓手是CEO和高管
“高管明確方向并推動執(zhí)行”進入Top 10，說明戰(zhàn)略和組織能力背后的抓手是CEO和高管團隊，我們將在2.1章節(jié)分析這個話題。
1.3 提升戰(zhàn)略的Top 3抓手：
仰望星空又腳踏實地
形成從方向到行動的高效閉環(huán)
2019年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)
最能提升戰(zhàn)略合適度和戰(zhàn)略接受度的3道題
1. 戰(zhàn)略合適度Top 3抓手是戰(zhàn)略洞察力、產(chǎn)品洞察力和團隊閉環(huán)迭代
曾鳴教授曾提到過，戰(zhàn)略要“做一年、看十年”。公司戰(zhàn)略成功，需要CEO和高管團隊有看清終局的能力，也有快速行動的能力，基于用戶洞察，通過閉環(huán)的小團隊進行驗證，在方向和行動之間形成一個高效反饋的閉環(huán)，在持續(xù)迭代中將公司推向越來越正確的方向。
2. 戰(zhàn)略接受度的Top 3抓手是溝通、價值觀及快速響應環(huán)境變化
第一，自上而下的溝通。供應鏈金融獨角獸公司聯(lián)易融的創(chuàng)始人、CEO宋群認為，“重要的事情說三遍，方向的事情說百遍”！宋群從創(chuàng)業(yè)至今一直堅持的一件事情叫“一周一”，即每周一發(fā)一條微信在公司全員大群里，不管是聊戰(zhàn)略方向、最新進展還是遇到的問題，一周一條百字微信能夠讓所有的員工都知道CEO這周在關注什么，在此基礎上統(tǒng)一方向認知，建立上下同欲的基礎。
第二，員工認同公司價值觀。在公司的戰(zhàn)略還沒有通過勝仗得到驗證時，如果員工發(fā)自內(nèi)心地認同公司做事的行為準則，他們也會接受這個戰(zhàn)略。
第三，快速響應環(huán)境變化。面對不確定性，優(yōu)秀企業(yè)從環(huán)境中獲得反饋的周期正在縮短，在線音樂教育領跑者VIP陪練的COO徐豪駿通過周報、月報及中高層復盤和信息實時共享等機制，快速對優(yōu)先級達成共識。共享充電寶領先者小電創(chuàng)始人、CEO唐永波則搭建了一套基于戰(zhàn)略的績效管理體系，基于季度進行銷售人員晉升和淘汰，這些都是讓組織更快響應環(huán)境變化的有效工具。
1.4 提升組織能力健康度的Top 3抓手：價值觀比你想象的還要重要
2019年互聯(lián)網(wǎng)
最能提升用戶導向、創(chuàng)新、敏捷的3道題
1. 用戶導向和創(chuàng)新的抓手是價值觀
從數(shù)據(jù)來看，價值觀比我們想象的還要重要，兩項核心組織能力——用戶導向和創(chuàng)新落地都靠價值觀。
亞馬遜的使命是“成為世界上最以客戶為中心的公司”，創(chuàng)新能力也讓它能持續(xù)找到新的增長曲線，其成功最重要的抓手就是價值觀。
筆者在和亞馬遜的員工交流中聽到這樣一句話：“當我和我的老板就某件事情產(chǎn)生分歧的時候，如果我拿著領導力準則（Leadership Principle，即亞馬遜的價值觀）作為依據(jù)，我的觀點會大過我的老板?！?/p>
很多創(chuàng)業(yè)者都會說，我司價值觀里也有一條叫“用戶導向”、叫“創(chuàng)新”，但是為什么不像亞馬遜落實得那么徹底？分析背后的原因，主要有三個方面：
第一，你的價值觀，是否經(jīng)歷了深度的思考和總結？亞馬遜的價值觀第一版是98年總結的，那個時候只有6條，到了今天的14條，這些都是貝佐斯和他的高管團隊（S team）通過反復琢磨，總結出讓亞馬遜成功的“原則”，來幫助員工做正確的決策。
第二，創(chuàng)始人和高管團隊是否言行一致？例如亞馬遜的電商和AWS兩塊業(yè)務占總營收的80%、總利潤的130%，但貝佐斯投入了70%的時間在數(shù)字和硬件等新業(yè)務上，這種時間分配最能讓員工相信創(chuàng)始人是真的看重創(chuàng)新。
第三，有沒有機制把虛的做實？“光有良好的意圖是不夠的，更重要的是機制?！眱r值觀落地，淺層次靠業(yè)務流程、管理工具等，深層次靠的是用人機制，要把招聘、晉升、考核、激勵等用人決策和價值觀嚴格掛鉤起來。員工看到公司是認真嚴肅地鼓勵這些行為，價值觀就會變成員工的言行舉止。
2. 敏捷的抓手：高管定戰(zhàn)略、員工一致性、授權一線
第一，高管有明確的方向。公司的戰(zhàn)略定力很重要，不能亂打，培養(yǎng)定力需要高管團隊關注長期，培養(yǎng)遠見和洞見。
第二，員工的努力方向和做事原則高度一致。這需要組織正視問題，總結出高效解決問題的方法，正如橋水基金創(chuàng)始人達里奧那樣，總結出自己的“原則”，然后傳播出去，形成共同的方法和語言，上下同欲者勝。
第三，授權一線確保對客戶快速反應。
公司成千上萬人的時候，大公司病就成了致命問題。當公司需要越來越多的協(xié)調(diào)會議才能解決客戶問題時，就意味著組織變革時不我待了。
我們認為更加能適應高度不確定環(huán)境的組織模式叫“市場化生態(tài)組織”，這種模式的核心思路是把大組織變成由業(yè)務團隊+平臺的網(wǎng)狀組織。業(yè)務團隊就像特種部隊一樣，敏捷響應客戶需求，而平臺就像航空母艦一樣，在共享能力和資源方面幫助業(yè)務團隊提效，尤其對算法和數(shù)據(jù)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，技術等平臺建設能夠幫助笨拙的大公司向“由成百上千家創(chuàng)業(yè)公司組成的大公司”邁進。
實踐總結
2.1 戰(zhàn)略和組織能力的核心抓手是
CEO和高管團隊
阿里巴巴有一句話，“所有業(yè)務問題背后都是管理問題，所有管理問題背后都是人的問題?！?/strong>同樣，正如1.3章節(jié)數(shù)據(jù)所示，我們認為戰(zhàn)略和組織能力背后的核心抓手是CEO和高管團隊。
企業(yè)持續(xù)成功，CEO和高管團隊需要具備哪些能力呢？我們的觀察是產(chǎn)品洞察力、戰(zhàn)略洞察力和組織洞察力。CEO可以只具備其中部分能力，但整個核心團隊需要具備完整的能力，才能持續(xù)打怪升級，成為行業(yè)頂級玩家。
1. 產(chǎn)品洞察力
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，首先要具備的是產(chǎn)品洞察力，才能畫出第一條增長曲線。
VIP陪練的創(chuàng)始人葛佳麒是音樂人出身，不是音樂老師。他為了培養(yǎng)產(chǎn)品洞察力，在自己的產(chǎn)品上做了900小時的陪練老師。最開始VIP陪練想解決的痛點是通過互聯(lián)網(wǎng)手段幫小朋友鋼琴彈得更好，商業(yè)模型迭代到第四次他意識到，這條路正向思考走不通，需要反向思考，即讓陪練老師告訴小朋友指法哪里錯了，把它糾正了也可以提高。這個認知幫助VIP陪練開創(chuàng)了新的藍海，實現(xiàn)了爆發(fā)式增長，背后是產(chǎn)品洞察力。
做2C需要產(chǎn)品洞察力，2B一樣也需要。明略科技創(chuàng)始人吳明輝認為在2B的大數(shù)據(jù)和人工智能領域，真正缺的不是AI科學家，而是企業(yè)服務的產(chǎn)品經(jīng)理——可以深入產(chǎn)業(yè)去解構哪些領域有最大成本優(yōu)化的空間，從數(shù)據(jù)分析到改進行動形成閉環(huán)。
2. 戰(zhàn)略洞察力
產(chǎn)品完成了0-1的驗證，開始向1-N發(fā)展時，如何打贏戰(zhàn)役？第一條增長曲線總有天花板，如何找到第二條、第三條增長曲線？當創(chuàng)業(yè)公司面對這些問題時，戰(zhàn)略洞察力就變得愈發(fā)重要。
培養(yǎng)戰(zhàn)略洞察力首先要勤于思考，選擇大的賽道并預判終局。美團創(chuàng)始人王興和聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文預判外賣的日單量是一個億，這和Groupon幾十萬單的預判截然不同，這背后是對market size的深入思考。有了這個預判，美團在外賣業(yè)務要投入的資源和打法和Groupon是絕對不同的。
其次，聚焦第一條增長曲線打透擊穿，提早布局第二條增長曲線。聯(lián)易融的創(chuàng)始人宋群有一套實用主義的戰(zhàn)略方法論叫“三塊肉理論”。第一塊是“嘴里嚼著的一塊肉”，對初創(chuàng)公司來說，能不能活下去是很折磨人的問題，如果有一個主營的業(yè)務在不斷增長和盈利、形成客戶口碑，員工心里就不會慌，如聯(lián)易融的ABS（資產(chǎn)證券化）業(yè)務；第二塊是“筷子夾著的一塊肉”，這是6-12個月之后橫向延展一個新的領域，如數(shù)據(jù)趨動型的小微風險畫像的解決模式；第三塊是“眼睛里盯著的一塊肉”，是公司基于未來科技發(fā)展趨勢提前布局的業(yè)務，如區(qū)塊鏈金融。
第三，貼近客戶有助于戰(zhàn)略快速糾錯，尤其是2B業(yè)務。腫瘤醫(yī)療平臺Medbanks創(chuàng)始人馬旭廣，每周有大量的時間出差見客戶，每隔1-2月再花很長時間思考戰(zhàn)略和政策的趨勢，培養(yǎng)了戰(zhàn)略快速糾錯的能力。馬旭廣提到“如果我做了一個錯誤的決定，反饋鏈很長，讓管理層傳逐層傳達，一線的人員去見客戶發(fā)現(xiàn)不work，再匯報到我這里，就會超級慢。但是我直接到客戶那里，我想糾錯，調(diào)整就非?？焖?。
3. 組織洞察力
組織的洞察力本質(zhì)是識人和用人。用對一個高管，公司業(yè)務會上一個臺階，用錯一個高管，對公司的負面影響1-2年才能消散。
沒經(jīng)過大公司歷練的創(chuàng)始人很容易在這個領域踩坑。高速成長公司也容易，因為高速成長需要超配高管，超配對識人用人能力要求更高。這就需要CEO有開放的心態(tài)，有自我認知和成長思維（Growth Mindset），在踩坑中成長。
自我認知是一種方法。VIP陪練創(chuàng)始人葛佳麒在團隊到200-300人的時候，發(fā)現(xiàn)自己的指令下達不下去了，他認識到自己不擅長管理，興趣也不在這里，就找到了一位很有領導力的COO去管團隊，成為獲獎企業(yè)證明了這種模式是有效的。葛佳麒說，“當我不勝任的時候，我就把我自己炒掉，找一個勝任的人去做這個事情?！?/strong>
成長思維是另一種方法。成長思維是微軟CEO薩提亞·納德拉上任后大力倡導的思維模式，是微軟轉(zhuǎn)型成功的重要基石。有成長性思維的人視失敗為學習機會，創(chuàng)始人往往都有優(yōu)秀的學習能力，加上開放的心態(tài)和持續(xù)復盤的機制，組織洞察力就會越來越強。
2.2 業(yè)務模式?jīng)Q定管理模式
互聯(lián)網(wǎng)不同細分行業(yè)的企業(yè)呈現(xiàn)出不同的管理模式，背后的原因是什么？我們認為是業(yè)務模式的不同。
業(yè)務模式?jīng)Q定管理模式
1. 短價值鏈業(yè)務適合Bottom Up激活的管理模式
短價值鏈的業(yè)務往往是跨產(chǎn)業(yè)的2C平臺企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)鏈條上是薄薄的一層，最典型的是社交、社區(qū)、搜索、工具類公司。這些公司空軍部隊為主——產(chǎn)品經(jīng)理和工程師通過代碼改變世界。
對短價值鏈的業(yè)務來說，創(chuàng)始人往往是公司最大的產(chǎn)品經(jīng)理，在企業(yè)變得很大之前，“戰(zhàn)略”這個詞在他們口中不常出現(xiàn)，更多時間會沉浸于產(chǎn)品之中。這是因為2C的平臺產(chǎn)品網(wǎng)絡效應強，變化快，企業(yè)很容易大起大落。春江水暖鴨先知，創(chuàng)始人沉浸在產(chǎn)品之中，才能時刻保持敏感度。
一個經(jīng)典案例是在移動互聯(lián)時代到來時，騰訊創(chuàng)始人Pony可以選中微信之父張小龍的團隊，因為他每天沉浸在產(chǎn)品之中，知道這是正確的方向。富途證券創(chuàng)始人李華也是這樣，他說“我相信我應該是這個地球上唯一一個用戶可以在十分鐘內(nèi)找得到的證券公司創(chuàng)始人，富途牛牛這個產(chǎn)品，我每天打開33次?！?/p>
短價值鏈業(yè)務產(chǎn)品很輕，小團隊也可以給世界帶來大影響，Bottom Up激發(fā)的組織管理模式更加有效。
因為結果很難預知，只能掌控人才質(zhì)量。一位頂尖的工程師可能會抵上100個普通的工程師，提升人才密度需要hire slow，精英主義用人；文化需要鼓勵思辨，越是大DAU的產(chǎn)品，一個小的改變都會對用戶產(chǎn)生廣泛影響，團隊需要敏銳地洞察用戶，做正確的決策，而不是不加思考就一味執(zhí)行上級意志。
短價值鏈業(yè)務模式輕，結果可逆，容易控制失敗成本。往往幾個人、十幾個人就能完成0-1的突破，特別適合小團隊閉環(huán)迭代。所以弱分工、輕流程，多個小團隊閉環(huán)賽馬，用資源換時間，要比職責劃得清清楚楚更加有效。
2. 長價值鏈業(yè)務適合Top Down驅(qū)動的管理模式
長價值鏈業(yè)務覆蓋了垂直產(chǎn)業(yè)中更加完整的鏈條。例如新零售公司的鏈條除了空中部隊，還有供應鏈、倉儲物流、店面選址&運營等地面部隊。2B公司的價值鏈也更長，需要給客戶提供解決方案，如僅在業(yè)務前端，華為就要拆解為鐵三角三個角色，包括客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、服務經(jīng)理等。
長價值鏈業(yè)務決策往往不可逆，錯誤決策的代價非常高。如美團的公司意圖要傳達給商家老板，需要經(jīng)過銷售副總裁-大區(qū)經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理-城市經(jīng)理-銷售經(jīng)理-銷售人員-商家業(yè)務員-商家店長-商家老板，一共9層，經(jīng)不起折騰。長價值鏈業(yè)務需要CEO和高管團隊有更長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，凝聚管理層共識和并做好宣導。
長價值鏈業(yè)務需要復雜的內(nèi)部協(xié)作才能解決客戶問題，高層看得最清晰，更適合的Top Down驅(qū)動的組織管理模式。
長價值鏈業(yè)務的線下部隊，如地推、銷售人員的工作可以用結果衡量，更適合強勢管理模式來驅(qū)動執(zhí)行，這意味著達爾文主義用人，事前定好目標，強考核、強激勵、強淘汰更加有效。領導者特別重要，領導力強的Leader可以起到乘法作用。
長價值鏈的業(yè)務資源重復投入的代價巨大，所以組織需要明確的職責分工、相對重的流程提升效率。
3. 混合業(yè)務需要差異化的管理模式
在現(xiàn)實中，企業(yè)的業(yè)務往往是多元的。如騰訊2C為主，也做2B業(yè)務；小紅書既有偏短價值鏈的社區(qū)，也有偏長價值鏈的電商。一種模式套用所有業(yè)務，雖然簡單，但很可能無效。（來源：微信公眾號騰訊咨詢 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
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