(網經社訊)中國To B熱潮的來臨是在時代和產業(yè)雙重發(fā)展的背景下形成的趨勢，但是目前我們國家的to B市場還有待開拓。
隨著今年烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網大會的開幕，產業(yè)互聯(lián)網一詞再次受到關注，隨之而來的是to B與to C兩個戰(zhàn)場的更替，人們紛紛感覺到消費互聯(lián)網的流量紅利已經所剩無幾。
接下來的十年甚至二十年，to B才是主戰(zhàn)場，那么作為產品經理，或者作為C端的產品經理，面對如今to B的大背景，應該如何迅速適應從而快速理解或者進入這個時代所需的角色轉換，是需要所有產品人一起探討和學習的。
如果你像我一樣，做慣了C端的產品經理，那么初進一家to B公司的時候，內心還是會有很多困惑的。
一、當今to B、to C領域內的創(chuàng)投現狀
從 to C的角度看，目前美國此領域內前三大巨頭分別是Google、Facebook、Amazon，市值加起來約8000億美元；而中國在此領域的前三大巨頭則是我們熟知的BAT，百度、阿里、騰訊三家市值總和約5000億美元。
從to B的角度看，美國在此領域約有2700萬家企業(yè)，三大領軍服務公司分別是Oracle、SAP、salesforce，市值總和約3500億美元；而中國在此領域約有2200萬家企業(yè)，卻極少出現市值百億美元的公司。
從投資的角度看，美國投資市場to C/to B的投資比例是3:2，而中國投資市場中這一比例為98:2。
（參考數據《盤石網盟》）
以上可以看出，目前我們國家的to B市場還算是一片未開墾的處女地，為什么到目前為止都沒有誕生出類似于甲骨文和SAP這樣to B領域的巨頭呢？主要是過去我們都以to C模式的創(chuàng)新為主，獲取了大量的流量紅利和資本紅利。
外加與to B相比，to C的成本相對更少，且收益見效更快，所以國內的to B往往活的很慘，因此在大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的熱潮下，很少有幾家企業(yè)能夠耐得住性子把to B做下去，甚至是存活下去。
但時至今日，為什么中國的to B突然受到熱捧，眾多巨頭紛紛布局，這是在時代和產業(yè)雙重發(fā)展的背景下形成的趨勢。
二、為什么說中國的to B時代已來
從時代背景來看，行業(yè)專家判斷過去20年，互聯(lián)網的重要進步集中體現在to C的消費互聯(lián)網，隨著人口和流量紅利的消失，to C的重要前提被削弱。此外中國人力成本急劇上升，隨著近期寒冬的浮現，公司更加注重降低管理成本，因此未來20年，互聯(lián)網的重要發(fā)展將來自于to B的產業(yè)互聯(lián)網。
從產業(yè)背景來看，中國行業(yè)內面臨的普遍及深層問題是提升效率和縮減成本，這兩方面都需要科技來賦能。如今中國的電商、制造業(yè)發(fā)達，因此為智能物流和智能制造等提供了難得的應用場景。與此同時，金融行業(yè)在資管新規(guī)下，重型的資管機構也紛紛面臨著各回本源。在強監(jiān)管趨勢下，打破剛兌、凈值化轉型，去杠桿以及穿透式監(jiān)管，讓曾經的套利時代結束，擁抱大數據、人工智能等技術變革，服務模式常變常新是傳統(tǒng)金融機構唯一的選擇。
三、to B和to C的商業(yè)思維模式差異
定位和價值不同。C端產品更重視用戶量的獲取，往往通過資本燒市場就能獲得不錯的用戶轉化率，免費很常見，因為此種商業(yè)模式就是羊毛出在豬身上，并不是直接物品的盈利，有可能是擁有大量用戶后獲取廣告的收益，也有可能是擁有大量用戶后所得到的數據價值。而B端產品更注重價值和交付，是實打實要看見東西體現出物有所值的，可能是標準化產品的部署，可能是半標準化產品的定制，也可能是從無到有的聯(lián)合開發(fā)，所以是需要一分耕耘一分收獲的獲取收入。
標準化程度不同。C端產品通用性很強，因此也造成了同質化嚴重，很多時候功能大同小異，甚至在設計的時候也會參照競品做一些所謂的微創(chuàng)新，一般很短時間內就可以了解個大概。而B端產品在不同行業(yè)甚至不同企業(yè)中，都會存在差異，因為業(yè)務模式和商業(yè)模式不同，因此需要深入的理解和創(chuàng)新，沒有辦法做到100%的標準化，充其量是70%，甚至有的客戶，基于自己私密信息的重要性，也不愿意采用100%定制的產品，因此30%的空間一直存在。
變現的方式不同。C端產品更多是營銷造勢，因為營銷觸達的用戶會為產品買單并且直接受益，因此通過營銷讓用戶認可，通過補貼刺激消費，基本可以完成快速的銷售。而B端產品面對的用戶體量相對龐大，整個交易環(huán)節(jié)很長，在售前階段獲得領導認可，購買之后使用的是員工，而真正合同驗收結款等還需要財務部門的配合，因此周期長，客戶數量不如C端產品的用戶數量龐大。
生命周期不同。相比于C端產品的低門檻和爆發(fā)式，B端產品更多的是面向專業(yè)用戶，需要多年的積累和沉淀，并且對客戶業(yè)務有較深的理解。但是一旦搞定客戶，產品的替換成本會很高，因此相對于C端產品來說，B端產品尤其是基礎設施建設的生命周期更長，與此同時也會獲得逐年穩(wěn)定的運維收入。
使用門檻不同。通常來說，即使是B端的產品最終也會落到客戶群體中每個具體用戶的手里去使用，所以功能體驗方面基本與C端產品無過多差異，唯一的原則就是不要讓用戶進行過多思考。而當前B端產品的現狀更多是強功能輕體驗，由于其業(yè)務邏輯的復雜性，導致理解成本高，用戶量少，缺少競品以及成熟的方法論指導，因此在產品設計過程中會因平衡業(yè)務、功能、技術方面的需要而使用戶體驗做出犧牲，當然這也不絕對，to B和to C通常只是個籠統(tǒng)分法，有的B端產品不一定復雜，有的C端產品在涉及到具體專業(yè)知識時也會提高使用門檻，而作為產品設計者，應該在需求滿足的情況下優(yōu)化用戶體驗，這是唯一不變的原則。
四、To B 的未來之路
如上述所說，C端產品同質化通用性很強，而B端產品是靠實實在在做出來的，有時候是內部研發(fā)，也有時候是需要到客戶現場。目前來看to B公司分兩種，有的主打產品，有的專攻項目。
專攻項目的有點類似我們所說的傳統(tǒng)乙方公司，甲方以外包的形式將任務分派，但由于沒有核心產品和競爭力，只能一家一家的掃客戶。
另一種高階版的公司是有自己的核心產品，在行業(yè)內形成70%左右相對的標準化，其解決方案能適應大多數客戶比較共性的需求，一旦做到此種程度，就可以快速復制，釋放產能，而不是依靠做項目那種方式通過增加人數來提升收入，因為其最終并不能取得實質性的盈利進展。
通過上述對比，我們都知道主打產品的 to B公司在未來是有長遠空間的，但這會很難，所以更多時候從項目到產品是一個to B公司必經的過渡階段，因為不深入客戶現場，無法理解業(yè)務場景，無法獲得真實的客戶需求，從而也就無從談起研發(fā)產品。
所以，包括我目前所在的公司也處于這個階段，通過幾家大客戶的實施，聯(lián)合研發(fā)出覆蓋行業(yè)痛點的相對標準化產品，在此基礎上以產品化的方式形成自己的行業(yè)通用解決方案，可能而且一定會有定制化需求的出現，但70%已經做到了滿足和供給，如此，才能走得更長更遠。
從to C到to B，產品經理需要更多的耐心，以及業(yè)務知識的滲透和理解，相較于市面上數量繁多的C端產品經理理論和知識，B端產品經理可參考的理論和知識數量寥寥，因為B端的業(yè)務邏輯更重更復雜。
而且不同行業(yè)不同公司都會有差異化，所以，在理解上述大體上的背景和思維模式差異后，有助于二者之間角色的轉換，同時C端產品經理可以發(fā)揮自身產品設計和用戶體驗方面的優(yōu)勢，在做B端產品的過程中將這些滲透進來，在提升效率和縮減成本的原則下，將產品做得更加盡善盡美。（來源：人人都是產品經理 文/慕斯姑娘 編選：電子商務研究中心）
